Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

Не претендую на большую оригинальность. Главное, что могу посоветовать я – старайтесь расставаться с теми, с кем вы работали, хорошо. Я вообще считаю, что лидер обязан идти в этой ситуации на больший компромисс, чем человек из его команды. Даже в том случае, если у вас есть реальные претензии к вашему сотруднику. Жизнь длинная, нормальные отношения еще не раз пригодятся.

Предлагаю некоторые возможные решения из личного опыта.

– Сотрудник “не тянет”. Не выдерживает конкуренции или темпа.

Перевести на другую позицию (ниже). Лучше быть хорошим начальником отдела, чем плохим “замом”. Или отпустить, объяснив причины. Во всех случаях надо говорить только правду – жалеть и искусственно “тянуть” – плохо. В таком случае вы не даете человеку возможность определиться в жизни и занять свою “нишу”. Особенно важно и тяжело правильно поступить, если речь идет о друге.

– У сотрудника “не горят глаза”.

У всех “гореть глаза” и не должны. Если человек не вписывается в ваш ритм и не нравится, то это еще не аргумент для расставания с ним. Главный критерий – роль вашего коллеги в команде. Если он играет системообразующую роль, добавляет команде – терпите, это ваша работа лидера. Нет гарантии, что новый сотрудник, нравящийся вам лично, будет лучше для команды.

– Шантаж “незаменимых” профессионалов.

Вообще, если такое случается, т.е. вас пытаются шантажировать своим уходом сотрудники, то у вас либо слабая система (нет внутренней конкуренции), либо конфликт в коллективе.

Мой вариант, отпустить немедленно, даже если будут проблемы. К тому же, легкий стресс всегда неплохо помогает саморазвитию и движению команды.

Если это происходит на постоянной основе, значит вы не первый руководитель – займитесь чем-нибудь другим.

– Сотрудник получает лучшее предложение на рынке.

Отпустить, если есть полноценная замена.

Проанализировать причину ухода. Это может быть сигналом к уже назревшим изменениям. Надо проанализировать уровень оплаты вашей команды и условия рынка.

Но также не забывайте, что возможно перед вами будущий лидер, особенно если в команде есть конфликт по его поводу.

МОТИВАЦИЯ

Думаю, сильно вас не удивлю, если скажу, что мотивация команды – это сложный многофакторный процесс. Его невозможно как-то “застабилизировать”. Невозможно раз придумать и навсегда ввести какую-то одну систему мотивации. Все постоянно развивается и изменяется. Как бизнес, как сама жизнь и, конечно, сам человек. На разном этапе разные факторы имеют решающее значение. Зависит это и от размера бизнеса, и того состояния, в котором он находится: бурный рост, кризис или эволюционное развитие.

Из моего опыта могу порекомендовать несколько важных элементов мотивации. Привожу в порядке форму лирования по ходу подготовки темы, а не значимости. Думаю, что так и лучше. Каждый сможет расставить свои приоритеты. Ведь ничто не заменит “личные настройки”.

– Обязательно должна существовать общая стратегическая идея, которую разделяет вся команда независимо от роли каждого человека. Эта идея должна “зажечь” ваш коллектив. В “Норильском никеле” была сформулирована такая: наша Компания – мировой лидер! Для топ-менеджеров – это капитализация, прибыль, место компании в мире, доли мирового рынка по группам металлов и т.д. Для рабочего – заработная плата, новая техника, безопасность рабочего места, удобная рабочая одежда, комфортные бытовки и столовая. Сразу скажу, все получалось очень непросто и не сразу.

– Личный пример руководителей – важнейшая мотивация сотрудников. При этом помните, что ваши привычки не должны распространяться на вашу команду.

– Материальное вознаграждение безусловно играет свою роль. Здесь необходимо выверено сочетать постоянную оплату, переменную (бонусную) часть, а также некоторые выплаты, которые делаются из прибыли для всех сотрудников – например, пенсионные программы и некоторые социальные пакеты. Как сочетать – это как раз вопрос ваших “личных настроек” как руководителей.

– Сопричастность личного и командного успеха. Считаю очень важным совместно преодолевать неудачи. Это – стимул к дальнейшему развитию. В командной работе не должно быть побед и поражений – должны быть правильные выводы и приобретение жизненного опыта.

– Лидер должен быть равноудален от членов своей команды. Конечно, все живые люди и есть симпатии и антипатии. Но об этом знает только сам лидер. При нарушении баланса неизбежны конфликты. Если хотите проверить какой вы “равноудаленный”, проведите тайное анкетирование сотрудников – кто у вас любимчики! Результаты в любом случае будут очень любопытные. Если же они не совпадут с вашими действительными пристрастиями – поздравляю!

– Важный элемент мотивации – внутренняя конкуренция в коллективе. В том числе использование индивидуальных человеческих комплексов в качестве стимула для личностного развития.

– Команде необходимо постоянное ощущение роста, развития и возможностей карьеры.

– Развитие корпоративных правил, духа, как сейчас говорят. Я бы сказал – культура отношений в коллективе. В числе прочего важны и корпоративные праздники, и общие интересы за пределами работы. В моем случае – это спорт.

УСПЕХ

Создание команды и достижение успеха – вечная тема. Думаю, что не сильно удивлю вас, предложив такой тезис: “Единых правил нет”. Что есть? Есть некоторые общие правила или принципы плюс жизненный опыт. Если этот сплав оказался драгоценным – вас ждет успех.

Я думаю, что вообще ни одна конкретная модель или составленная по каким-то строгим конкретным правилам команда не может 100% гарантировать успех. Это можно сравнить с воспитанием. Родители могут дать детям образование, культуру, деньги, но вряд ли успех. Готов поделиться своим драгоценным сплавом (жизнь + книги).

ЛИДЕР

Я считаю, что лидер несет моральную ответственность за всех и за все. Лидер является главным стратегом и третейским судьей. Именно он разрешает конфликты. Лидер не должен перекладывать свои привычки на свою команду.

Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны “гореть” на работе. Должен быть баланс тех, у кого “горят глаза”, и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу.

Есть такая “теория звезд и пахарей”. Приведу пример из футбола: когда «Real Madrid» собрал в своем составе всех звезд – команда просто перестала играть.

Лидер должен давать право на ошибку. Это особенно важно, когда идет работа над воспитанием прeeмника – первого номера. Интересно, что конфликтность человека (если он – профессионал) – важный сигнал: возможно, это новый лидер.