Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

– Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя – команда исполняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.

– Ситуация и правила работы могут меняться радикально в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.

– Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть – у вас плохая система.

– Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.

– Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?

КОНФЛИКТ

Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это – извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец “противостоит” целому ряду, среде профессиональных управленцев…

Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.

– Берите на руководящую должность “самостоятельного” и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.

– Дайте “самостоятельному” право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта “черного ящика”. Если не дать такое право – невозможно спросить за результат.

– Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах “сменщиков” с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т.к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.

– Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25%. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении “плана по прибыли”. Но, отмечу, в целом между вариантами “стены” нет. Все зависит от ваших ощущений.

– Необходимо постоянно проводить анализ команды – видеть кто потенциально первый номер, кто – второй. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуации и достигать успеха.

ПЕРСОНАЛ

В этом вопросе (Подбор персонала. – Авт.) очень многое зависит от цели и размера бизнеса. По своему опыту могу сказать, что когда я работал в кооперативе (малый бизнес), то опирался на друзей из института, т.е. определяющим фактором было знакомство, комфортность, доверие. Занимаясь же большим бизнесом, необходимо искать лучших из лучших. И делать это надо как внутри компании, так и на рынке.

КОНСТРУКТОР

Кто лучше: верные свои или профессионалы с рынка? Мое мнение – профессионалами должны быть и те, и другие.

“Верный”, но не профи – это ваша обуза на работе. Это – “ноги в бетоне”. Лучше несите этот крест вне работы. Сложность заключается еще и в другом.

В бизнесе (особенно заметно в крупном бизнесе) бывают разные этапы развития: кризис, бурный рост, эволюция etc. При смене этапов члены вашей команды могут меняться “местами” в зависимости от того, где и когда они более эффективны.

Иначе говоря, нужно пытаться создать команду, которая эффективно работает на любом этапе развития, м.б., с небольшим при смене обстоятельств добавлением “свежей крови”. Всем известны примеры в истории, когда герои войны не находили себе места в мирной жизни. То же может произойти и в вашей команде.

При переходе из одного этапа в другой психологические проблемы неизбежны. Надо уметь их предвидеть и заранее готовить людей, правильно объясняя их новую задачу. Это реально очень тяжелая работа. Здесь успех достигается только с опытом.

БАЛАНС

Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики. Постоянная разборка – кто круче. Тем не менее, все эти люди – необходимые члены вашей команды.

Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда вы “бросаете” классного менеджера на новый бизнес, он становится “умным дилетантом” и у него неизбежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса.

Но, не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них “не замылен” взгляд, а у профи определенный консерватизм – это профессиональная болезнь.

Мне кажется, именно “умный дилетант” способен лучше почувствовать возможный “перелом” рынка и сформулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.

Отсюда проза жизни: “Можно развивать консервативную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами – это вряд ли, чудес не бывает”.

То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тоже предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения – оба мнения необходимы.

ПОЛ

Мужчины и женщины – кого брать на работу? Я считаю, что нет никаких ограничений по половому признаку.

Единственный критерий – профессиональные качества. Конечно, существуют психологические отличия мужчин и женщин. Бывают и служебные романы (к слову, не мой случай). Но учет этого уже относится к вопросу профессионального управления коллективом в целом, а не к сути вопроса.

Хотя я признаю, что конкурентные преимущества мужчин и женщин при определенных обстоятельствах отличаются. И довольно часто не в пользу мужчин. Какие именно? Этот секрет оставлю при себе.

РОТАЦИЯ

Смена команды – это очень нелегкий процесс. Однако делать этот шаг иногда необходимо. Это происходит при увеличении размеров бизнеса, при изменении стратегии развития бизнеса, при переходе в новый бизнес etc.