Нескучные полёты. Небесные истории – 4 - Денис Окань
Да, я познал всё, о чём пишу, на себе. Осенью 2006 года я стал командиром Б-737, мне было 27 лет. Сейчас это не выглядит рекордом, но в то время я считался вызывающе молодым. Зеленее меня в авиакомпании не было никого, разве что самолёты. По настоящему оценить доверие, оказанное мне командованием нашей эскадрильи, Виталием Юрьевичем Комраковым и Андреем Николаевичем Лебедевым, я смог лишь спустя несколько лет, когда получил опыт ввода таких же зелёных новичков в командиры.
Работать на большой технике, на Ту-154, я начал в неполные двадцать четыре года, не имея за спиной в общем-то никакого багажа – жалкие триста часов на «кукурузнике» Ан-2 вряд ли можно считать опытом. Когда через три года меня выдвинули в КВС Боинг-737, я имел общий налёт немногим более двух тысяч часов, из них на Ту-154 и Боинг-737 я налетал примерно по восемьсот пятьдесят. В авиакомпании я стал самым молодым командиром на «Боингах» (а может и вообще на всём её флоте). Правда, буквально через месяц ввели парнишку на год меня моложе, но он очень быстро убежал в другую авиакомпанию, снова оставив меня на некоторое время самым молодым.
Не имея достаточного опыта, я хорошо прочувствовал изменение сознания, когда стал командиром. Летая в правом кресле, ты решения не принимаешь и за безопасность полёта, конечно же, финальной ответственности не несешь, поэтому на одну и ту же ситуацию с командиром смотришь по-разному. Сидя справа, я не раз посмеивался над некоторыми мнительными капитанами, которые слишком уж долго (по моему мнению) тянули с принятием решения в той или иной ситуации.
Сев в левое кресло после очень короткой программы (в 2006 году требовалось выполнить всего-то десять полётов с инструктором, плюс проверку), я быстро ощутил на своих плечах, что необходимость принимать решения имеет вес. Теперь это были мои собственные окончательные решения, за которые, случись что, отвечать только мне: начиная от банального принятия решения на вылет в скользкой ситуации, заканчивая принятием решения об уходе на запасной аэродром по причине плохих метеоусловий. При этом обеспечивая работу с пассажирами, организацию дальнейшего вылета или отдыха экипажа, и т.д., и т. п. – всё это тоже груз ответственности.
В полёте постоянно приходится принимать решения, например, о необходимости обойти ту или иную грозовую тучу. Ведь надо не просто её обойти, но сделать это безопасно и при этом эффективно, не расходуя лишнее топливо. Необходимо учесть дальнейшие перспективы. Размышляешь примерно так: «Если мы обойдем вот эту тучку здесь, то не вляпаемся ли в тучку побольше и не заскочим ли в запретную зону?»
Работа гражданского пилота – это постоянный выбор между риском побольше и риском поменьше в угоду не только безопасности полётов, но и экономической эффективности. Надо уметь найти наилучший баланс.
В общем, став скороспелым командиром, я достаточно быстро почувствовал, что недостаточно всего лишь уметь быстро шевелить мозгами, анализируя ситуацию. Надо чтобы решение получилось безопасным, не противоречило руководящим документам. Надо чтобы оно было эффективным, и при этом надо быть достаточно смелым, чтобы в итоге ответить за своё решение, случись что.
Пересев в левое кресло, я увидел, что с него одна и та же ситуация выглядит несколько иначе, чем с правого.
Вот так у меня сформировалось представление о том, что именно является наиболее сложным в профессии пилота гражданской авиации. На этот вопрос, часто мне задаваемый, я отвечаю коротко: «Принимать решения». Правда, когда речь о наиболее сложном элементе лётной работы заходила в компании коллег, после такого моего ответа я часто ловил недоуменные и даже насмешливые взгляды: мол, что тут сложного – принять решение?
Почему коллеги удивлялись? Всё банально. В те годы понятие «принять решение» в головах пилотов устойчиво ассоциировалось с принятием решения в одном единственном случае: принять решение на вылет согласно требованиям Наставления по производству полётов от 1985 года (НПП ГА 85). Я не знаю причин, но почему-то при обучении пилотов тогда не делался упор на том, что это лишь одно из решений, коих в полёте множество, и именно от того, насколько решения хороши, зависит и безопасность полёта, и его эффективность.
Со временем я привык к непониманию коллегами моих крамольных мыслей, но непонимание сути решений меня особенно поражала.
Уже позже, интересуясь «буржуйским» Crew Resource Management74, я как-то прочитал краткое разъяснение, что же это за зверь такой. CRM является набором инструментов, помогающих принимать правильные решения. CRM – это ромашка, лепестками которой являются различные процессы-инструменты, а в центре как раз таки находится принятие решений. То есть вся «ромашка» CRM работает на Decision Making – на процесс принятия правильных, безопасных решений, что позволяет минимизировать риск неправильных действий. Соответственно, умение правильно принимать эффективные и безопасные решения и является неотъемлемой и важнейшей характеристикой командира!
Как CRM помогает принимать решения? CRM собирает в порядок то, что пилот вроде бы и так знает, но не всегда правильно использует.
1. Собрать все факты. Что у нас случилось? Где мы? Что находится рядом? И тому подобное.
2. Собрать все варианты действий по решению проблемы.
3. Оценить риски по каждому варианту.
4. Принять решение, по какому плану работать.
5. Приступить к выполнению плана.
6. Пересмотреть план на предмет его соответствия изначальному решению и, если требуется, принять решение ещё раз по той же схеме.
Такая модель принятия решений именуется FORDEC.
В 2006 году работать было куда романтичнее чем сегодня – аксакалов на Б-737 в авиакомпании не было, так как прошёл всего год, как мы начали эти самолёты эксплуатировать. Поэтому новоиспеченные командиры получали в экипаж таких же молодых (по опыту на 737) вторых пилотов. Например, Андрей Мельников, второй пилот, с кем я после проверки на допуск к работе КВС слетал пару или тройку рейсов, работал на 737 всего-то полгода, но до этого имел опыт полётов командиром на Як-40. А вскоре начальство сделало мне «подарок» – назначило в экипаж второго пилота, считавшегося непростым, хотя с точки зрения лётной книжки его опыт зашкаливал.
Он был старше меня лет на двадцать, имел значительный налёт на разных советских типах, а на Боинг-737 переучился с должности командира Ту-154. Ему было трудно на переучивании, как в общем-то и другим таким же опытным командирам, привыкшим за долгую лётную карьеру в многочленных экипажах советских самолётов к тому, что все работают на командира. Пилотам, не очень хорошо владевшим английским языком, непросто давалась иномарка. На 737 каждому пилоту приходится работать за себя и за того парня, то есть надо иметь определённые знания из области работы штурманов и инженеров, коих в кабине не осталось.
Вы не поверите, но поначалу даже ведение радиообмена вызывало трудности – ведь на Ту-134, например, это было обязанностью штурмана. А на Ту-154 пилоты вели радиосвязь лишь при вылете и заходе на посадку, далее её вёл штурман.
Да, пилотов учат навигационным и техническим дисциплинам, но в многочленном экипаже, когда ты из года в год не напрягаешь голову и не лезешь не в свое дело (то есть в дела штурмана и бортинженера), знания улетучиваются, навыки (если и были) теряются. Десятилетиями это считалось нормальным, никто пилотов на зачётах линейкой НЛ-10М не пытал, справедливо считая, что их дело – пилотировать. Штурман должен штурманить, а инженер – инженерить. Такая модель прекрасно работала на советских самолётах!
И негативно проявилась при переходе на иномарки.
В общем, поставили нас с Валерой в один экипаж. Начальники посчитали, что моя «светлая голова» поможет ему получить знания
