Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Куда болезненнее передачу контроля воспринял Стив — и не только из-за своего подросткового максимализма. С одной стороны, он прекрасно понимал, какое значение имеет его необычное мышление для создания прорывных продуктов и как его эго побуждает людей следовать его видению. С другой стороны, было очевидно, что эти качества не особенно соответствуют стилю «зрелого лидерства», которое насаждал в Apple Скотти.

По сути, Скотти предлагал следующую систему. Если бы Apple можно было представить в виде семьи, то Скотти хотел заниматься основными составляющими домохозяйства: открытием банковских счетов, платежами по ипотеке и так далее. Разумеется, поскольку речь все-таки шла о компании, он делал массу более сложных вещей. Скотти, инженер с большим опытом работы в National Semiconductor, был типичным технарем — вплоть до того, что постоянно носил в карманах специальный пластиковый чехол для ручек и отверток, — а кроме того, опытным управленцем. Он пришел в Apple с опытом руководства сотнями людей и контроля сложных процессов по изготовлению чипов. В самой Apple он отвечал за сложные управленческие задачи, необходимые для создания высокотехнологичной компании с нуля: аренду офиса, производственных площадей и оборудования; создание надежного производства, эффективной команды продавцов и системы контроля качества; организацию управления инженерными процессами; настройку управленческих информационных систем, а также формирование финансовой дирекции и HR-отдела, занимающегося наймом сотрудников. Он укреплял отношения с ключевыми поставщиками компонентов и разработчиками программ. Наблюдая за Скотти, Стив узнал для себя много нового.

Дело, однако, сильно усложняло то, что Apple была первопроходцем и без того в новой отрасли, которая сильно отличалась от всех остальных. Компьютеры представляли собой системы, объединявшие три ключевые технологии: полупроводников, программ и методов хранения данных. Все они постоянно совершенствовались. Компания физически не имела возможности создать единственный уникальный инновационный продукт, наладить его массовое производство, а затем почивать на лаврах и стричь купоны. Это могли позволить себе разве что Polaroid и Xerox, да и то лишь в первые десятилетия своей деятельности. С тех пор все изменилось. Едва только компьютерной компании удавалось вдохнуть жизнь в новую систему, как тут же приходилось начинать все сначала и пытаться перещеголять саму себя — до того, как какой-нибудь другой игрок стремительного рынка, подобно Прометею, не создавал новую, еще более продвинутую версию, «уворовав пламя». Так повторялось снова и снова, поколение за поколением. В конце концов стало ясно, что у компаний в этой «бешеной гонке» есть единственный выход — начинать работать над новым продуктом еще до того, как предыдущий выйдет на рынок. Каждая из трех базовых технологий развивалась независимо от других в своем собственном головокружительном темпе. Идеи «хватались на лету» и стремительно воплощались в жизнь, становясь доступными тысячам пользователей.

Даже величайшие руководители, уверенно ведущие свои компании от победы к победе, были вынуждены признать, что установленные ими правила моментально устаревают, не поспевая за реальностью. А Майк Скотт отнюдь не был великим руководителем. По своим навыкам и типу личности он походил, скорее, на операционного директора. Когда ему не удавалось добиться стабильности, он напрягался. А с таким партнером, как Стив Джобс, о какой стабильности могла идти речь?!

Конечно же, несмотря на молодость, Джобс был достаточно умен, чтобы понять: для реализации его видения компании необходимы упорядоченные и хорошо смазанные управленческие механизмы. Однако, в противоположность Скотти, бунтарь Джобс был буквально влюблен в нестабильность. Его природное видение основывалось на дестабилизации, расшатывании основ существующей компьютерной отрасли. Стабильностью обладала IBM, а Apple, в представлении Стива, должна была являть собой анти-IBM.

Излишне говорить, что союзу между одним человеком, обожающим неопределенность, и другим, жаждущим стабильности, не суждена долговечность. Первый тревожный звонок прозвенел уже в первые недели после прихода Скотти в Apple. Скотти захотел нанести номера на именные бейджи сотрудников нового офиса на бульваре Стивенс-Крик. Он решил, что Воз будет «Сотрудником № 1». Стив незамедлительно отправился к нему и выкатил претензию. Скотти ничего не оставалось, как пойти на попятную и выдать Джобсу бейдж «Сотрудник № 0».

Отчасти из-за частых ссор с Марккулой и Скоттом, отчасти из-за своей манеры безапелляционно высказывать свое мнение, а отчасти потому, что он никогда не хотел делиться славой Apple с другими, Стив быстро приобрел репутацию самонадеянного эгоиста. Но я считаю это фундаментальной ошибкой в понимании этого человека — даже в его самые молодые и порывистые годы.

Хотя Стив не брезговал обращаться за советом к старшим товарищам в Apple, он искал истину и в других местах. У него еще не было опыта (и даже предчувствия) создания великой компании, однако он преклонялся перед сильными мира сего, уже добившимися успеха, и был готов на многое ради встречи с ними. «Никто из этих людей не занимался своим делом исключительно ради денег, — подчеркивал он в разговоре со мной. — К примеру, Дейв Паккард завещал все свое состояние благотворительному фонду. Возможно, он мог бы стать самым богатой персоной на кладбище, но он занимался своим делом не ради денег. Таким же был Боб Нойс [один из основателей Intel]. Я познакомился с Энди Гроувом [CEO компании Intel в 1987–1998 годах], когда мне был 21 год.

Я позвонил ему и выразил восхищение тем, насколько он силен в операционных вопросах. А затем спросил, могу ли пригласить его на обед. То же самое я проделал и с Джерри Сандерсом [основателем Advanced Micro Devices], Чарли Спорком [основателем National Semiconductor] и другими. Я познакомился с этими ребятами, сплошь основателями компаний, которые были тогда на слуху. Особый дух, царивший в Кремниевой долине в то время, произвел на меня очень большое впечатление».

Большинству этих «старших товарищей» нравилось давать советы умному, бойкому и готовому учиться юноше. К сожалению, он не был их сотрудником, а разговоры — это не то же самое, что работа бок о бок.

Среди тех, с кем он встречался всего один или два раза, были подлинные герои эпохи, например Эдвин Лэнд, основатель Polaroid. Стив восторгался многими его качествами, в частности его прямо-таки маниакальным стремлением создавать стильные, практичные продукты, чрезвычайно привлекательные для потребителей (например, поразительную складную камеру SX-70, покорившую Америку в 1970-е годы); его смелостью в том, чтобы опираться на приземленные инстинкты, а не на научные исследования потребительского рынка; неустанной изобретательностью.