Евгений Сапиро - Трактат об удаче (воспоминания и размышления)

Доходчивость и запоминаемость этой реплики на порядок превышала любой инструктаж по технике безопасности.

Месяца через три и я что-то был способен ему подсказать.

Когда в смене одного из нас случалась крупная авария, мы не задумываясь посылали на помощь пять-шесть человек. Формально мы не обязаны были идти на выручку, да и рабочие делали это за счет собственного внутрисменного отдыха. Но воспринимали они эту дополнительную для себя нагрузку с полным пониманием: сегодня в беде помогу я, завтра помогут мне.

Подобные грамоты доставались мне трудней, чем спортивные.

А поводов для больших и малых бед на старых, еще дореволюционных прокатных станах хватало.

В те годы я был единственным инженером из четырех мастеров стана «550». Остальные были техники или бывшие бригадиры (старшие вальцовщики). И я понимал тогда, подтверждаю это и сейчас: как мастера они были сильнее меня и через год. Но я уже вошел в одну с ними весовую категорию. Не часто, но бывало, что моя смена «вставляла фитиль» нашим многоопытным конкурентам. Пару раз даже нам удавалось получать звание «Лучшей бригады завода».

Условия работы мастера горячего прокатного цеха не были курортными. В летнюю жару температура в цехе уходила за 40 градусов. Зимой лицо обжигало, а в двух метрах от рольганга спину подмораживало.

Но самое трудное испытание – ночные смены. Работали в три смены: с 8.00, с 16.00, с 24.00. Четыре дня работы – два выходных. Лучшая смена – с 16.00. Не тянет спать и, что очень важно, нет начальства. Зато в ночь! Все два года я так и не привык высыпаться днем. Мерный гул валков усыплял, как шум прибоя. Пиковой точкой было четыре часа утра. В это время я бегал перекусить в столовую, а после этого, если не случалось каких-то неприятностей, спать хотелось смертельно. Режим у рабочих был «лоб на лоб» – тридцать минут у стана, тридцать отдых. Они хотя бы могли вздремнуть, сидя в красном уголке[10]. Мне этого не было позволено. Более того, с точки зрения техники безопасности я следил, чтобы рабочие не засыпали на рабочих местах.

Но молодость брала свое: два дня «отсыпа» – и жизнь снова прекрасна и удивительна!

Я благодарен судьбе, что не пропустил, не перепрыгнул важнейшую ступеньку карьерную – «младшего командира», а по полной отстоял на ней свою «вахту». С благодарностью ученика вспоминаю начальника цеха Митрофана Чернышова, своих бригадиров Василия Накорякова и Ивана Воскрекасенко.

Но уже к концу второго года работы мастером я стал понимать, что как инженер я головой начинаю упираться в потолок.

Осенью 1958 года, отработав свои обязательные для молодого специалиста три года, подал заявление на увольнение старший мастер вальцетокарной мастерской (ВТМ). Формально мастерская входила в состав старопрокатного цеха, где я и трудился. Но она производила обработку прокатных валков для всех прокатных станов завода, ее старший мастер имел статус начальника мастерской и в первую очередь подчинялся главному прокатчику завода, а уже потом – начальнику цеха.

Занять освободившийся пост предложили мне. С одной стороны, это было повышение. Если бы меня выдвигали на должность старшего мастера или начальника стана «550», это было бы логичное повышение по вертикали, и весь накопленный за два года профессиональный багаж был годен для использования на новой должности. В данном случае карьерная линия оказалась кривой: «вверх и в сторону». В «стороне» надо было осваивать новые для меня технологии холодной обработки металлов, принимать под начало новый коллектив…

Короче, я задумался. Но не надолго. Во-первых, это был шаг наверх, еще одна «звездочка на погонах». Во-вторых, траектория «в сторону» обещала новые заботы, но расширяла профессиональный кругозор. В-третьих, начальник ВТМ имел свой отдельный кабинет. Пустячок, а приятно. И последний, но очень увесистый аргумент – я избавлялся от ночных смен…

В итоге было принято, как показали последующие события, правильное решение. Видимо, так мне было написано на роду: если двигаться вперед, то исключительно зигзагами.

В октябре 1958 года я обосновался в первом своем отдельном служебном кабинете. Особенностью ВТМ являлась структура рабочих. Если на стане из 60 рабочих моей смены асами – специалистами высокой квалификации – были человек десять, то в ВТМ 80 процентов рабочих можно было смело отнести к этой категории. Здесь работали десятилетиями, нередко передавая секреты мастерства по наследству – детям, родственникам.

Кроме старшего мастера, как правило, инженера, в штате был и просто мастер, выходец из рабочих, знавший все и всех. Фактически, он был «министром внутренних дел». Мне достались внешние дела: взаимоотношения с заказчиками, смежниками, руководством (главным прокатчиком, начальником цеха)…

Но была еще одна фигура, которой хотя я формально и не был подчинен, но считал ее наиглавнейшей на новом для меня шахматном поле.

В прокатном производстве есть уникальная специальность. Чтобы придать металлу требуемую форму, заготовку несколько раз пропускают через вращающиеся валки. В валках нарезаны желобки – калибры. От того, насколько удачна конфигурация калибров, зависит очень многое, почти все: производительность стана, качество готового проката, процент брака. Даже безопасность работы. Конфигурацию, конструкцию калибров разрабатывает калибровщик.

Даже сегодня, когда имеется прекрасный программный продукт, моделирующий процессы деформирования металла, калибровка остается сочетанием науки и искусства. Сорок лет назад науки было процентов 20–30, остальное – интуиция, опыт, талант. Эти качества перепадают не каждому и не сразу. Так что хороший калибровщик относится к категории незаменимых.

В годы моей работы на Чусовском заводе главным калибровщиком был Будимир Михайлович Илюкович. К моменту нашего знакомства он уже оставил позади тернистую дорожку молодого специалиста и явно превзошел профессиональный уровень своего предшественника. Посему был признан вальцовщиками, мастерами и (куда денешься) руководством.

«Куда денешься» – потому что был независим, умел постоять за себя, являясь к тому же порядочной язвой. Мог припечатать так, что над объектом его сарказма потешалась половина завода.

Каждое утро он обходил все пять станов, интересуясь, как прошли рабочие сутки. Если были нелады, подсказывал, что и как следует делать, что и как – не следует. В случаях, когда претензии были в его адрес, или убедительно доказывал, что «он не верблюд», или соглашался и оперативно вносил исправления в калибровку. Следил, чтобы изменения на ватмане как можно быстрее были воплощены в металле.