Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами - Джеймс Мэттис
Судья, отправивший меня в тюрьму девятнадцатилетним подростком, преподал мне урок, но он не разрушил мое будущее. Есть огромная разница между тем, чтобы совершить ошибку и позволить этой ошибке определить тебя, пронеся плохое отношение через всю жизнь. Когда мне сообщили об отказе соискателю, я собрал свой штаб.
— Послушайте, — сказал я, — сержант в вербовочном отделении одобряет этого молодого человека. Он видит в нем характер. До тех пор, пока вы не узнаете чего-то, что упустил рекрутер, ваша обязанность — выступить за то, чтобы штаб пошел навстречу кандидату.
Того парня приняли, и он с гордостью стал морским пехотинцем, а рекрутер лично увидел, как новобранец закончил учебный лагерь.
В обмен на восьмидесятичасовую рабочую неделю рекрутер должен был верить, что его успехи в наборе молодых людей, окончивших среднюю школу, будут способствовать его карьере. Дважды в год требовалось составлять письменный отчет о служебном соответствии каждого сержанта — оценку его работы и потенциала для продвижения по службе. В 1985 году компьютеры и текстовые редакторы еще были в зачаточном состоянии, и для того, чтобы представить семьдесят шесть отчетов, было очень соблазнительно использовать стандартную форму, просто заполняя в ней пропуски — «Проявляет инициативу», «постоянно усердно работает», «отлично справляется с работой» и прочее. Учитывая, что специально отобранные рекрутеры работают сверхурочно, не покладая рук, мне хотелось написать отчеты, которые выделяли бы их из общей массы.
С помощью своих офицеров, толкового словаря и кофеина мы редактировали и шлифовали предложение за предложением, пока каждый аттестационный отчет не отражал личность и достижения человека. Памятуя о том, что эксперт аттестационной комиссии, сидевший на другом конце провода, никогда не встречался с этим сержантом, я старался точно описать каждого морского пехотинца как личность, — точно так же, как хотел бы, чтобы его оценивали, каждый из нас. Если мы стремились к этичному набору первоклассных кандидатов, я должен был убедиться, что те, кто на 100 процентов выполнял задание, получали заслуженные повышения по службе.
Не все было гладко. В самом начале моей работы один из рекрутеров вошел в мой кабинет и заявил:
— Сэр, я не собираюсь этого делать. Я не буду работать столько часов.
Его слова и отношение к делу стали достоянием гласности. Один из моих опытных комендор-сержантов сказал мне:
— Весь пункт следит за тем, как вы с этим справитесь, майор.
Тому рекрутеру я ответил:
— Ты можешь быть или трусом, или морским пехотинцем. Но ты не можешь быть и тем, и другим одновременно.
После чего разжаловал человека и закончил его карьеру в Корпусе.
Частичная самоотдача меняет все — она уменьшает ощущение того, что миссия стоит на первом месте. С первых дней службы меня учили, что морпехов должна устраивать только 100-процентная самоотдача, и совершенно не устраивать 99-процентная. Нельзя создать элитную организацию, если смотреть сквозь пальцы на то, как кто-то пытается улизнуть.
В итоге я научился предъявлять ко всем единые требования и требовать от всех одинаковых стандартов. Каждому рекрутеру я говорил: «Если в какой-то момент вы не сможете выполнить квоту, позвоните, и я пришлю кого-нибудь вам на помощь». Вскоре команда набрала обороты, и в течение тридцати девяти месяцев она занимала первое место по набору личного состава в западном округе. Большинство моих рекрутеров получили заслуженные повышения по службе или благодарности. Они научились искусству убеждения, в соответствие с программой подготовки рекрутеров в Корпусе морской пехоты. Они умели находить общий язык даже с теми школьными учителями, у которых антивьетнамские настроения переросли в антивоенные. Для меня же обучение навыкам убеждающего лидерства стало решающим фактором в эффективности моей работы.
Кроме того, до конца своей карьеры я агрессивно делегировал задачи на самый низкий уровень управления. Я следил за тем, чтобы миссии были четко поняты. Этика и честность были для всех одинаковыми. Мне стало удобно делегировать полномочия людям, которых я видел лишь раз или два в месяц. Принятие решений было децентрализовано. Тридцать восемь младших и старших сержантов, разбросанных на территории в тысячи километров, работали как одна команда, не видя друг друга. Этот случай показал мне, что подобный подход может высвободить инициативу подчиненных в любой организации.
Служба в качестве офицера по набору личного состава также познакомила меня с полезным парадоксом. С одной стороны, успех можно было измерить количественно. Его нельзя было подделать. Четкая речь или аккуратная стрижка не делали лидера лидером. Мне и моим тридцати восьми сержантам необходимо было выполнять месячную норму, однако недостаточно было просто поставлять Корпусу теплые тела. Рекрутера оценивали по результатам работы его кандидатов. Если ее новобранец становился в учебном лагере лучшим выпускником, рекрутер присутствовал на выпуске, чтобы его публично похвалили вместе с его кандидатом. Но если его кандидаты проваливались, это отражалось и в отчете рекрутера. Поскольку я придерживался строгих количественных стандартов, то научился ценить четкие результаты на выходе.
С другой стороны, достижение этих количественных результатов напрямую зависело от качественных навыков, которые не поддавались простой математической оценке. Я был тренером для тех, кто находился в местных офисах, и должен был понимать их проблемы, их сильные и слабые стороны, а также то, как они могут совершенствоваться. Все это не поддавалось количественной оценке. Наконец-то я понял, что имел ввиду президент Эйзенхауэр.
«Я скажу вам, что такое лидерство, — однажды сказал он. — Это убеждение, улаживание разногласий, обучение и терпение. Это долгая, медленная, тяжелая работа. Это единственный вид лидерства, который я знаю».
ГЛАВА 3. Сражение
К 1990 году я уже стал полноправным, опытным морским пехотинцем (или, как говорят в Корпусе, «TOTUS PORCUS»). И пусть я ненавидел некоторые задания, связанные с моей службой в Корпусе, — например, ползание по минным полям, — я наслаждался обществом людей, которые ползали по ним вместе со мной, стиснув зубы. Не успел я оглянуться, как уже провел восемнадцать лет в командировках по всему миру, дослужился до звания подполковника и к началу 1990 года оказался на должности командира 1-го батальона 7-го полка морской пехоты, или, как часто пишут, 1/7-го батальона.
Должность была почетной. Историческое наследие в армии имеет большое значение, а историей этого батальона действительно можно было гордиться. В эпической битве на Гуадалканале во время Второй мировой войны 1/7-м батальоном командовал знаменитый Чести Пуллер. В войне в Корее Рэй Дэвис заслужил Медаль Почета, возглавив вверенный мне батальон в решающем бою на
