Светлана Тодошева - Теория менеджмента
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна отразиться при ее конструировании на всех элементах.
Что касается третьей области, то переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной реконструкции и изменения.
Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при конструировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Это делает структуру организации более громоздкой и сложной, что подтверждается опытом многонациональных и транснациональных корпораций. Однако возникающие в данном случае дублирования структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними необходимы, если организация стремится сохранить себя как единое целое на международной арене.
3.6.3. Элементы конструирования организации
Конструирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Среди основных элементов конструирования организации можно выделить следующие.
1. Разделение труда и специализация.
2. Департаментизация и кооперация.
3. Связи между частями и координация.
4. Масштаб управляемости и контроля.
5. Иерархия организации и ее звенность.
6. Распределение прав и ответственности.
7. Централизация и децентрализация.
8. Дифференциация и интеграция.
1. Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
1) постадийное разделение работ в организации. Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
2) разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Специализация дает ряд преимуществ: способствует поиску путей совершенствования работы; ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности; сокращает потребность в коммуникации и процесс принятия решений, облегчает процесс формализации работы.
В то же время специализация приводит и к негативным результатам: она служит причиной известной организационной болезни – функционализма, приводит к усилению координационной деятельности, развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда, приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и вследствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.
В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации – повышение производительности – может нивелировать ее отрицательную сторону – снижение морали. Однако в процессе конструирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.
2. Департаментизация основана на довольно простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Для нее характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации.
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе и характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации мелкого бизнеса.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При таком подходе специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене происходит функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т. е. по типу производства, и по технологии, т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.
Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т. е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку».
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
3. В организации, состоящей из многих частей, должна определенным образом осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
4. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на его определение. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.
5. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.
6. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности, или полномочий по уровням иерархии.
Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.
Вторая система – система двойного или множественного подчинения. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.
7. На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
8. Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то его главной задачей является интеграция, объединение деятельности.
Интеграция – это форма согласования, не объединение в виде суммирования, а построение системы взаимодополнительности, взаимозаменяемости до определенной степени сочетания и совмещения функций. Интеграция достигается посредством управления. Но и само управление в свою очередь построено на интеграции своих процессов.
Дифференциация – одна из важнейших тенденций развития управления, характеризует разделение управленческой деятельности по функциям, полномочиям, ролевому статусу, ответственности и пр. Это необходимо для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечения ритмичности работы, повышения профессионализма управления. В конечном итоге дифференциация управленческой деятельности ведет к повышению производительности и эффективности труда.
