Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту
В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных бизнес-процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компаний: Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi Aramco.
Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмаркинга компаний и бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний может происходить, как на уровне структуры данных, так и целевых функций (критериев поведения).
Причинами слабого распространения бенчмаркинга в России считаются следующие причины: комплекс коммерческой тайны (из-за этого нет данных для сравнения), высокие затраты, отсутствие инструментов исследования.
Между тем, инструментальные средства бенчмаркинга в настоящее время существуют, современная математика может предложить их в хорошо упакованных наборах. Ну а профессиональные аналитики в состоянии успешно использовать их для конкурентного анализа, стратегического планирования, восстановления недостающих данных, аналитической поддержки сделок и др.
ПрактикумЗаданияЗадание 1 Классифицируйте запасы на категории А,В,С пользуясь показателями годовой денежной стоимости из таблицы 62.
Таблица 62
Данные для проведения АВС анализа
Задание 2
Какие выводы можно сделать, по результатам проведено АВС анализа (таблица 63)?
Таблица 63
Результаты АВС – анализа
Задание 3
1. Рассмотрите пример составления матрицы BCG и матрицы McKinsey (рисунок 37).
2. Сделайте выводы по результатам проведенного анализа.
3. Составьте матрицу BCG (на примере конкретного предприятия)
Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компании.
Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной долей рынка называются вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии "вопросительных знаков" требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении "вопросительными знаками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продукты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.
Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы "звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят значительную прибыль.
Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практически не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стремиться максимально, продлить срок жизни "дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и перспективных "трудных детей".
Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются "собаками". Они не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.
Владелец кафе может воспользоваться матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции являются перспективными. Матрица оценивает относительную долю рынка по отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.
Так, для начала необходимо определить свою позицию по отношению к конкурентам – так называемую долю рынка по отношению к конкурентам. Индивидуальному предпринимателю не всегда удается ее определить, поэтому ему можно руководствоваться таким правилом: если в их районе много подобных точек, то относительная доля рынка будет низкой. Если же конкурентов мало, то – высокой.
В нашем случае точка быстрого питания находится, как было сказано, в окружении четырех подобных кафе, где также продаются гамбургеры и горячие пирожки. Поэтому владелец может считать, что он занимает среднюю долю рынка, ближе к высокой. Однако в его районе нет ни одного пункта продажи горячих блинов, поэтому у рассматриваемого кафе высокая относительная доля этого рынка.
Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое исследование или проводить его самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество конкурентов, которые открывают свои кафе. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству палаток с горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем средним.
Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В итоге, он получил следующую картину (см. рисунок 37).
Рисунок 37 – Матрица BCG для пункта быстрого питания
Итак, пирожки попали в «звезды» – продукт, который требует развития, но и высоких инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории «звезды» и «дойные коровы», что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории. Предпринимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остановившись на 1-2 вариантах этого продукта.
Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конкурентную позицию и привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции чаще всего являются:
− Относительная доля рынка
− Прибыль относительно конкурентов
− Способность конкурировать по ценам и качеству
− Знание потребителя и рынка
− Конкурентные силы и слабости
− Технические возможности
− Уровень управления и т.д.
Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5 –балльную)в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 – крайне положительно). Аналогично с отраслевой привлекательностью. Результат построения матрицы трактуется следующим образом. Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, – сокращение инвестиций.
В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем, следующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (таблицы 64 и 65).
Таблица 64
Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров
Таблица 65
Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)
Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (рисунок 38).
Рисунок 38 – Матрица McKinsey для пункта быстрого питания
Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быстрого питания.
