Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту
Компания постоянно разрабатывает и предлагает клиентам новые уникальные продукты, что является устойчивым конкурентным преимуществом. Стратегия компании в сегменте направлена на самообеспечение сталью, сохранение технологических конкурентных преимуществ в части производства продукции с уникальными свойствами, освоение новых видов продукции для наращивания продаж на экспортных рынках, освоение производства колес из непрерывно-литой заготовки, сертификация по международным стандартам.
Соединительные детали трубопроводов
Одним из ключевых результатов развития бизнеса СДТ является завершение проекта по созданию мощностей для производства тройников на высокие давления. В настоящее время Компания является уникальным в РФ поставщиком тройников на большие диаметры и давления, что соответствует перспективным потребностям рынка.
Среди основных направлений развития предприятия и повышения операционной эффективности можно выделить следующие:
• максимальное удовлетворение потребности клиентов (сортамент, комплектация, свойства);
• освоение производства новых видов продукции (фокус на готовых изделиях);
• выход в новые сегменты при максимальном использовании существующих мощностей и технологий;
• контроль производственных и непроизводственных издержек;
• обеспечение возможности удовлетворения всего спектра потребности в СДТ в наиболее короткие сроки и высоким качеством.
Управление критичными ресурсами
Особое внимание Компания уделяет управлению удельными расходами и критичными ресурсами (труд, энергия, транспорт) в части их доступности и стоимости.
Решения в части управления данными ресурсами Компания рассматривает как мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности всей Группы и отдельных бизнесов.
В части управления персоналом ОМК утверждены и реализуются принципы развития внутренней политики по подбору, удержанию и обучению персонала, а также реализованы мероприятия по оптимизации численности и росту квалификации сотрудников.
В части управления энергоресурсами реализуется программа энергосбережения, а так же мероприятия по обеспечению растущих потребностей.
Компания ОМК реализует программу по управлению транспортными рисками и оптимизации логистики, создаёт инфраструктуру для успешной реализации планов Компании по увеличению объёма поставок продукции, как на российский, так и на зарубежный рынки. Реализация стратегии Компании требует увеличения степени интеграции предприятий группы.
Контрольные вопросы по теме 121. Как происходит рост и развитие корпорации?
2. Дайте характеристику процессу вертикальной интеграции
3. Как может развиваться компания за счет диверсификации?
4. Какие проблемы диверсификации и приобретений Вы можете выделить?
Тема 13. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании
В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.
Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.
В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. PIMS – анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.
Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.
Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:
• обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;
• проанализировать портфельный баланс;
• установить исполнительские задачи;
• принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.
Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:
а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60 % продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
б) иметь своих потребителей и конкурентов;
в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно– сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;
