Вячеслав Полукаров - Психология менеджмента
Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:
♦ линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
♦ достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
♦ они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
♦ линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.
Для эффективного функционирования компании в условиях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей; формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи только мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Рис. 11.4
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60–70-е гг. XX в. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х гг. XX в. в США перешли 80 % всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически отдаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, или по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяются три типа дивизиональных структур:
♦ дивизионально-продуктовые структуры;
♦ организационные структуры, ориентированные на потребителя;
♦ дивизионально-региональные структуры.
Необходимо отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
♦ использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
♦ этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
♦ уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
♦ отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
♦ перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
♦ улучшение коммуникаций;
♦ развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов);
♦ возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
♦ дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
♦ противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
♦ возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
♦ невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
♦ неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
♦ увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
♦ затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
♦ возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.
