Вячеслав Полукаров - Психология менеджмента
Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.
Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.
Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.
Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:
♦ в соответствии с функцией;
♦ в соответствии со специализацией;
♦ по командам;
♦ по матрицам;
♦ по сетям.
Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.
Организационные структуры подразделяются на два типа:
♦ иерархические структуры;
♦ органические (адаптивные) структуры.
Иерархические организационные структуры.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. Например, концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в основе рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:
♦ четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
♦ иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;
♦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
♦ дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
♦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание в них уделялось разделению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.
Развитие иерархических (бюрократических) структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 11.1 даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.
Линейные структуры. В них четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор – производственный менеджер – мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
♦ единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
♦ полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
Рис. 11.1
♦ оперативность в принятии решений;
