Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие
Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
– оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;
– определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;
– переоформление дебиторской задолженности векселями;
– оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;
– систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
– применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т. д.);
– продажа долга с дисконтом 10–15 % третьей стороне или дебитору дебитора.
Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:
– пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;
– переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;
– заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).
Схема 11. Увеличение объемов продаж:
– проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;
– определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;
– проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.
Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:
– поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
– информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
– формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание организациинных торговых точек и т. д.);
– формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
– внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. д.);
– развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
– обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.
Схема 13. Совершенствование организации управления:
– сокращение числа звеньев и уровней управления;
– централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;
– разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;
– увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;
– создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;
– внедрение эффективного информационного обеспечения;
– разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;
– внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);
– улучшение производственной и организационной структуры управления и др.
Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:
– проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;
– составление налогового календаря;
– внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIP-информации для руководителя.
Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:
– разделение организации на ряд самостоятельных фирм;
– выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;
– присоединение организации к другой, близкой по производству продукции, и ликвидация юридического лица должника;
– соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции, и образование нового юридического лица;
– преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.
3.3. Реструктуризация долгов и обязательств организации
Положительные или негативные моменты проведения реструктуризации долгов во многом зависят от характера условий ранее заключенных договоров, предусмотренных штрафных санкций, объема и вида долгов или обязательств, сроков их исполнения или выплат, финансового состояния кредиторов, установленных ставок рефинансирования, общей экономической ситуации в стране и в регионе.
Переговоры о реструктуризации долгов (дебиторской и кредиторской задолженности) являются процессом дипломатическим и личностным, во многом зависят от умения руководителя организации-должника и его аппарата управления объяснить причины сложившихся негативных обстоятельств, показать конкретными расчетами перспективы погашения задолженности, которые будут выгодны обеим сторонам: должнику и кредитору.
Тактика ведения переговоров о погашении долгов в целях учета обоюдных интересов представлена на рис. 39.
Рис. 39. Тактика ведения переговоров о погашении долгов в целях учета обоюдных интересов
Реструктуризация долгов в гражданском законодательстве может рассматриваться (ст. 414 ГК РФ) как прекращение обязательств новацией, т. е. обязательство прекращается соглашением сторон о замене первоначального обязательства другим обязательством между теми же лицами, предусматривающим иной предмет или способ исполнения.
Рассмотрим в отдельности реструктуризацию дебиторской и кредиторской задолженностей.
Реструктуризация дебиторской задолженности (инкассации, взыскание, сокращение). Однако на финансовую устойчивость предприятия влияет не само наличие дебиторской задолженности, а ее объем (размер), форма и, самое главное, движение (скорость инкассации, превращения ее в денежные средства).
Проводя оценку просроченной задолженности, следует особо выделить ту ее часть, которая может быть причислена к неистребованной (безнадежной) дебиторской задолженности и в дальнейшем должна быть исключена из анализа, поскольку не может характеризовать имущественный комплекс предприятия как источник покрытия кредиторской задолженности.
Устойчивость финансового положения организации во многом зависит от соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей. Поэтому, чтобы финансовое положение организации не ухудшалось, необходимы следующие действия:
1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей, так как в случае значительного превышения дебиторской задолженности требуется привлекать дополнительные источники финансирования из-за возникновения недостатка в оборотных средствах для осуществления производственной деятельности;
2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям и задолженностям, по которым наступил срок исполнения;
3) по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков для уменьшения риска неуплаты монопольного малого числа заказчиков, а также на предоплату (не менее 50 % стоимости продукции) получаемой заказчиком продукции;
4) при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской возрастает недостаток собственных долгосрочных и даже краткосрочных источников средств для формирования запасов.
Увеличение доли просроченной дебиторской задолженности, в том числе свыше трех месяцев, свидетельствует о движении предприятия в сторону усиления его финансовой неустойчивости.
Если должников (дебиторов) много, рекомендуется определить группу должников, сумма задолженности которых составляет большую часть дебиторской задолженности (порядка 80 %), и именно с этой группой должников надо серьезно работать для определения возможных выплат в ближайшие периоды.
Превращение дебиторской задолженности в денежные средства или ее сокращение может происходить следующими способами: взысканием через судебную процедуру, инкассацией – добровольным перечислением дебитором денежных средств, реструктуризацией долгов предприятия (рис. 40).
