Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell
Вместе с Google мы проанализировали все функции - маркетинг, PR, HR, продажи, все подразделения компании. Мы определили, где мы можем создать синергию, а где нет, выяснили, какие менеджеры будут закреплены за нами, как мы будем нанимать сотрудников, какие привилегии получат люди, на какую зарплату они могут рассчитывать, какие команды будут тесно сотрудничать друг с другом, и как эти отношения будут устанавливаться.
Это заняло много времени. На самом деле, я уже начал получать много замечаний. "Правда, Тони? Ты хочешь сейчас вдаваться в подробности?" Да, да, хочу. Это важно.
И это было критически важно, но обычно не замечалось.
Большинство сделок по приобретению компаний осуществляются под руководством и контролем банкиров, а банкиры получают реальные деньги только в том случае, если сделка состоится, поэтому они заинтересованы в том, чтобы действовать быстро и получить деньги. Они не заботятся о том, чтобы правильно продумать все детали того, что произойдет с сотрудниками. Их не волнует культурное соответствие. Не очень.
Банкиры обычно привлекаются с обеих сторон сделки, чтобы проработать все детали сделки, помочь каждому понять или рационализировать цену сделки и сопоставимых сделок. Они рассказывают о рыночной, клиентской и операционной синергии.
Но в соглашении о слиянии нельзя прописать культуру. Невозможно написать его и поставить все подписи под ним. Это слишком тонкая и деликатная тема, связанная с непередаваемыми человеческими отношениями. А банкиров больше всего волнуют сделки, а не отношения.
Поэтому большинство банкиров не хотят, чтобы две компании медленно прощупывали друг друга , узнавали друг друга, встречались до брака. Они хотят, чтобы они встретились и обручились в тот же вечер. Они хотят, чтобы это произошло в проходной часовне в стиле Элвиса, где все немного выпивают, чтобы не задавать лишних вопросов. Они хотят завершить сделку за тридцать шесть часов, пока никто не успел одуматься, чтобы похлопать друг друга по спине за хорошо выполненную работу и оставить вас стоять в голубом смокинге с рюшами, пытаясь понять, что же делать дальше. А если в итоге ничего не получится, что ж, они выполнили свою работу.
Это одна из причин, по которой мы не стали привлекать банкира к сделке по приобретению Google. Я знал, что банкирам не будет дела до того, что делала наша команда. Они придут, чтобы получить хороший процент от сделки за очень небольшую работу по сравнению с годами крови, пота и слез нашей команды и инвесторов.
Тем не менее, на следующее утро после объявления о приобретении в холле "Гнезда" появился банкир.
"Я не видел банка, представляющего ваши интересы в сделке, о которой вы вчера объявили".
"Да, это было специально", - сказал я.
"Знаете, ваши акционеры могут подать на вас в суд за это", - сказал он.
Я сказал ему, что сделка заключена и банкир нам не нужен.
"Ну, поскольку у вас нет банкира на эту сделку, не могли бы вы просто поставить наше имя?"
Я поднял бровь, уставился на него и ушел.
Банкир был разгневан. Он не мог поверить, что я не оказал ему услугу.
Большинство инвестиционных M&A-банкиров не являются вашими друзьями. Я видел множество небольших стартапов, особенно в Европе, которые обращаются к банкирам, чтобы те помогли им привлечь деньги или продать компанию. Банкиры обещают луну и звезды, но редко их выполняют.
Банкир может понадобиться вам по разным причинам, и, конечно, есть несколько хороших специалистов, но вы не должны позволять им контролировать ваше слияние или устанавливать ваши сроки.
Ваша задача, будь то покупка или продажа, заключается в том, чтобы понять, совпадают ли цели двух компаний, соответствуют ли ваши миссии друг другу, уживаются ли ваши культуры. Необходимо учитывать размер компаний. Может ли одна из них быть легко поглощена другой? Это небольшая команда, только начинающая свою деятельность, или полностью сформировавшаяся компания с отделом продаж, маркетинга, HR и укоренившимся стилем работы? Если это последнее, то необходимо понять, что произойдет с пересекающимися командами, что изменится для сотрудников, что произойдет с вашими проектами и процессами. Это требует времени.
И хотя время не было нашей проблемой в "Гнезде", мы допустили несколько серьезных ошибок:
Мы сделали заявление для клиентов, не задумываясь о том, как это отразится на наших внутренних отношениях.
Я полагал, что, поскольку наша сделка была действительно крупной - более 7 млрд долларов США в общей сложности, - то должен существовать стандарт заботы и фидуциарная ответственность за то, чтобы она была успешной.
Я слушал, что Ларри и Билл говорили об изменении культуры Google, а не беседовал с сотрудниками о том, насколько прочно эта культура укоренилась и каковы их ожидания от Google.
Я не общался с другими компаниями, которые Google приобрела до нас.
Мы открыли дверь сотрудникам Google, которые перескакивали с проекта на проект и не проявляли никакого интереса к нашей миссии, а также не собирались оставаться в компании, когда возникали трудности. Они сразу же начали размывать нашу культуру и вызывали бесконечную головную боль, жалуясь на то, что мы недостаточно "гугловские".
Если бы я пообщался с другими вице-президентами и директорами компании, то узнал бы, что нам следовало гораздо, гораздо более тщательно подходить к подбору сотрудников из первой волны гуглеров, которые потянулись к нам после приобретения . О том, что надо было быть настороже, я узнал только через полгода, когда друзья из Google рассказали мне о неписаном правиле: если хочешь заполучить отличных людей из их команд, за них надо бороться. Те, кто случайно забрел в вашу организацию, просто присматриваются к новинкам месяца. А поскольку в Google неохотно увольняют людей, многие не самые лучшие сотрудники просто бесконечно переходят из команды в команду.
Если бы я провел больше времени с руководителями предыдущих приобретений, таких как Motorola Mobility и Waze, то имел бы гораздо более четкое представление о том, как Google переваривает купленные компании. Большинство крупных приобретений Google, за исключением YouTube, были не слишком удачными. Как я вскоре узнал, Google регулярно перепрыгивает с блестящего объекта на блестящий объект, и неважно, что цена Nest исчислялась миллиардами. К тому времени, когда мы были сыты, они уже снова были голодны и переходили к следующему блюду. Не было времени убедиться, что мы хорошо устроились
