Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell
После долгих раздумий и нервотрепки мы всей командой решили, что настал подходящий момент для продажи. У нас была сильная рука - много финансирования, еще больше инвесторов, и надежная экономика подразделения. Наш бизнес был стройным, термостаты - прибыльными, еще один продукт уже поставлялся, и еще один находился в разработке.
А компания Google взяла на себя обязательство инвестировать в нашу платформу "подключенного дома" 4 млрд долл. в течение пяти лет и предоставить необходимые ресурсы - серверы, алгоритмы искусственного интеллекта, связи с разработчиками. Мы договорились, что они отложат в сторону то, что начали создавать в области оборудования для подключенных домов, и полностью сосредоточатся на Nest. Мы договорились о координационных встречах раз в две недели с командами, с технологиями которых нам нужно будет интегрироваться.
Мы опасались столкновения культур, но сотрудники Google убедили нас в том, что культура Nest, ориентированная на выполнение миссии, установит новые стандарты и будет способствовать культурной эволюции в Google. Они сказали нам, что мы получим огромный рост продаж и сможем воплотить в жизнь нашу платформу в несколько раз быстрее, чем в качестве независимой компании.
Они сказали нам, что это будет прекрасный брак.
После трех-четырех месяцев напряженных обсуждений мы оба шли на свадьбу в январе 2014 года с уверенностью, что останемся вместе навсегда. Что все получится. Что у нас все получится. У обеих компаний были самые лучшие намерения.
Но все знают, чем вымощена дорога в ад.
В течение нескольких часов после приобретения компания Nest пыталась успокоить волну плохой прессы, публично заявив, что наша культура и системы полностью отделены от Google. После этого произошло отторжение органов. Естественные антитела Google распознали что-то новое, другое, чужое и сделали все возможное, чтобы избежать или проигнорировать это. Они улыбались и улыбались, но обещанные встречи, контроль со стороны руководства Google, планы по интеграции - все это стало рушиться.
Даже самые простые и понятные вопросы не решались: Можем ли мы продавать продукты Nest в Google Store? Нет. По крайней мере, в течение года. Можем ли мы перейти с Amazon Web Services на Google Cloud? Нет, без огромного количества изменений. И это будет стоить дороже.
Впрочем, это не должно было шокировать. Все было дороже.
В 2014 году, незадолго до приобретения Google, компания Nest тратила на каждого сотрудника около 250 тыс. долл. в год. В эту сумму входило приличное офисное помещение, хорошая медицинская страховка, иногда бесплатный обед, а время от времени и забавные бонусы.
После приобретения компании эта цифра выросла до 475 тыс. долл. на человека. Отчасти это было связано с корпоративной бюрократией, ростом зарплат и льгот, но в значительной степени - с такими дополнительными преимуществами, как бесплатные автобусы, бесплатные завтраки, обеды и ужины, тонны вредной пищи, сверкающие конференц-залы с полным набором аудио- и видеоаппаратуры, новые офисные здания. Даже ИТ-технологии были дорогими. Подключение компьютера каждого сотрудника к сети Google обходилось в 10 тыс. долл. в год, и это еще без учета стоимости ноутбука.
Конечно, "Гнездо" тоже не было идеальным. У нас было так много различных проектов, что мы страдали несварением желудка. Выпуск системы безопасности Nest Secure постоянно откладывался, в то время как мы запускали второе поколение Nest Protect и третье поколение термостата. Мы также купили компанию Dropcam, создали первую камеру Nest Cam и добавили ее в приложение Nest, провели бесчисленное количество часов, пытаясь интегрироваться с Google, выясняя адреса электронной почты, корпоративную безопасность, на чьих серверах какие данные хранятся, политику конфиденциальности и т.д.
И, несмотря на то, что мы являлись частью Google, мы практически не пытались стать "гугловыми", по-настоящему влиться в культуру. Небольшая часть "нестеров" пришла из Apple, где Google был врагом №1, и их приходилось уговаривать спуститься с обрыва. Но большинству из нас просто нравился наш способ ведения дел. Мы не хотели быть похожими на Гугли. Я не собирался носить бейсболку с пропеллером, как это делают новые гуглеры. Я понимаю, почему мы выделялись, как больной палец, почему нас не принимали с распростертыми объятиями.
Но даже несмотря на все это, приобретение не было полной катастрофой. Это была работа на перспективу.
Наш бренд и экономика подразделения были сильными. Мы по-прежнему быстро росли. Более того, приобретение Google дало уверенность ряду розничных продавцов в том, что они начнут продавать продукцию Nest в своих магазинах. Разработчики нашей экосистемы также стали подписываться в гораздо большем количестве. Кроме того, мы добились небольших успехов в работе с некоторыми командами Google, хотя и не таких, как мы ожидали. Но у нас было время. В планах было пять лет на создание настоящей платформы для "умного дома". И в Google было так много замечательных людей, так много невероятных команд, создающих невероятные технологии, с которыми мы могли бы работать, чтобы создать нечто действительно впечатляющее и важное. Мы просто должны были продолжать работать. Мы могли добиться своего.
Затем, в августе 2015 года - чуть более чем через год после закрытия сделки по приобретению - соучредитель Google Ларри Пейдж вызвал меня к себе в кабинет. Он сказал: "У нас есть новая захватывающая корпоративная стратегия для компании. Она называется Alphabet. И мы хотим, чтобы Nest стала образцом того, как это правильно делать".
Они реструктурировали Google, создав зонтичную компанию Alphabet, в которой Google и все ее "другие ставки" будут являться дочерними предприятиями. Таким образом, Уолл-стрит сможет наблюдать за состоянием поискового и рекламного бизнеса Google без каких-либо омрачений финансовой картины. Другие "ставки", такие как Google Fiber, Calico, Verily, Capital G, Google Ventures, Google X с его многочисленными "лунными" проектами и, конечно же, Nest, стали бы независимыми дочерними компаниями, которые больше не входили бы в состав Google. Неожиданно Nest стала одной из самых крупных, публичных и дорогостоящих сестринских компаний.
В течение шестнадцати месяцев мы пытались интегрироваться с Google, стать единым целым с материнской компанией и получить все необходимое для ускорения нашего развития. Именно эта интеграция и доступ к технологиям были основной причиной, по которой мы согласились на приобретение. Но Ларри сказал мне, что с этим покончено. Новое направление. Новая стратегия.
"Как давно ты об этом думаешь?" спросил я.
"Годы", - сказал он.
"Сколько людей в Google думали об этом?"
"Три или четыре на пару месяцев. Вы - один из первых, кому я об этом скажу".
Я подумал: "Здорово! Спасибо!" Но я сказал:
