The Phoenix Economy - Felix Salmon
В эссе "Экономические возможности для наших внуков", опубликованном в 1930 году, экономист Джон Мейнард Кейнс пророчески и точно предсказал огромный рост уровня жизни в течение следующего столетия – «уровень жизни в прогрессивных странах через сто лет будет в четыре-восемь раз выше, чем сегодня»7 Он попал в точку: ВВП на душу населения в США в 1930 году составлял $8 200, если считать в долларах 2012 года; к 2021 году он вырастет в семь раз - до $59 000.
В чем Кейнс ошибался, так это в том, как все это богатство повлияет на продолжительность рабочей недели. "В течение многих последующих веков старый Адам будет настолько силен в нас, что каждому придется выполнять какую-то работу, чтобы быть довольным", - писал он, но затем добавил, что "трех часов в день вполне достаточно, чтобы удовлетворить старого Адама в большинстве из нас!". Другими словами, если вы стали в семь раз богаче, чем были раньше, вы почти наверняка сократили свое ежедневное рабочее время по меньшей мере вдвое, если не больше.
Оказалось, что это почти в точности неверно: рабочая неделя не только упорно отказывается сокращаться, но и фактически стала длиннее для самых высокооплачиваемых работников. Во времена Кейнса высокопоставленные банкиры, например, работали по знаменитой модели "3-6-3": занимать под 3 процента, давать в долг под 6 процентов, уходить в 3 часа. Они получали очень хороший доход, и у них было много времени для себя. Сегодня они почти всегда на связи, беспокоятся о рынках в других часовых поясах и работают очень долго, иногда семь дней в неделю.
Одна из проблем заключается в том, что с развитием нашей экономики удивительно сложно зарабатывать в два раза меньше денег, выполняя в два раза меньше работы. Если ваш начальник предлагает вам повысить зарплату со $150 000 в год до $175 000 в год, не так-то просто превратить это в сделку, в которой вам платят $140 000 в год, но вы работаете только четыре дня в неделю - отчасти потому, что на многих работах вообще нет часов, и от работника требуется просто быть готовым делать все, что нужно, когда это нужно делать.
Пандемия, как оказалось, стала фантастическим способом перестроить подобные ожидания, по крайней мере в США, и открыть новый спектр возможностей. На самом очевидном уровне она напомнила людям, что жизнь коротка и что они не обязательно хотят провести свои лучшие годы, прикованными к виртуальному столу. Есть страны, которые нужно исследовать, проекты, в которые нужно погрузиться, мечты, за которыми нужно гнаться; эти вещи должны быть как-то расставлены по приоритетам. Кроме того, в силу необходимости, открылась совершенно новая сфера деятельности, которая раньше казалась совершенно недоступной. Если вы можете работать из дома, в конце концов, вы можете работать где угодно.
Это не было очевидным или необходимым следствием пандемии, и это не так в других странах. Например, мечта о работе из любой точки мира существует больше в теории, чем в реальности: Большинство американских компаний испытывают глубокий дискомфорт от мысли, что сотрудники, работающие за границей, будут находиться под защитой, скажем, французского трудового законодательства. А в континентальной Европе правительства обычно перечисляют деньги работникам через их работодателей, а не напрямую, как в США. В результате было гораздо меньше увольнений, большинство людей оставались на той же работе, на которой работали все это время, гораздо меньше текучесть кадров и гораздо ниже процент увольнений. К тому времени, когда большинство взрослых прошли вакцинацию и жизнь начала возвращаться в нормальное русло, французская рабочая сила фактически увеличилась, даже несмотря на то, что число работников в Америке резко сократилось.
Исторически сложилось так, что когда кто-то менял работу, он, как правило, много говорил о том, как он рад, и как он увлечен... ну, вы знаете, вы все это уже слышали. Единственное, чего никто никогда не говорил, так это то, что они выбрали работу, потому что она хорошо оплачивается, хотя обычно именно это и было причиной.
Во время пандемии причины, которые люди приводили в качестве объяснения того, почему они устраиваются на работу, гораздо чаще становились фактической причиной, по которой люди устраивались на работу. Чувство удовлетворения от того, что ты зарабатываешь на жизнь, стало казаться гораздо более важным, особенно когда почти все работы оплачивались довольно хорошо. Рекрутерам пришлось стать рассказчиками историй, а не просто знаками доллара, и одной из главных историй, которую они стали рассказывать, была та, в которой работодатель ценит разнообразие и различия и поощряет сотрудников работать так, как им лучше всего работается, а не так, как в идеале хотел бы видеть их руководитель.
Ни одна из этих историй не является стопроцентно правдивой, но даже просто рассказывая их снова и снова, как внешним рекрутерам, так и на внутренних совещаниях, можно изменить образ мышления менеджеров. Возможно, наивно полагать, что корпоративный мир в одночасье стал добрее и мягче, но, по большому счету, это может быть правдой.
Если вернуться к вопросу о риске, то многие работники, особенно те, кто недавно пришел в рабочую силу и не усвоил ее патологии, осознали, что карьеристский путь, когда человек определяется своей профессией и своим успехом в ней, сам по себе очень рискован. Не только из-за риска того, что успех никогда не придет - хотя неоспоримо, что успех на любой работе в значительной степени зависит от удачи и того, что вы оказались в нужное время в нужном месте - но и из-за того, что ваша работа поглотит ваши лучшие годы, привяжет вас к обидному графику, возможно, даже заставит вас жить в стесненных условиях в городе с завышенными ценами, который вам не очень нравится. Как знаменито выразился английский певец/автор песен Моррисси в песне "Heaven Knows I'm Miserable Now": "В моей жизни, почему я отдаю драгоценное время / Людям, которым все равно, буду я жить или умру?".
Работодатели перекладывали подобные гедонистические риски на своих сотрудников на протяжении десятилетий, если не столетий. Но пандемия открыла возможность альтернативной основы для взаимоотношений между начальником и работником: больше свободы, больше гибкости и, в конечном счете, меньше риска разочарования и недовольства среди работников.
Многие начальники относятся к таким соглашениям с большим подозрением, возможно, по веской причине (а возможно, и по плохой). Тем не менее, по мере того, как новый договор начинает возникать независимо от этого, движимый
