Шесть капиталов. Капитализм, изменение климата и бухгалтерская революция, которая может спасти планету - Jane Gleeson-White
Полман особенно нацелен на долгосрочную перспективу. Став генеральным директором Unilever в январе 2009 года (через восемь месяцев после кампании Greenpeace "Dove Onslaught(er)"), он запретил квартальную отчетность, поскольку, по его мнению, она поощряет краткосрочное мышление, и призвал общественность требовать от компаний ответственности за их действия. Полман не считает, что его фидуциарный долг - ставить акционеров на первое место. Он считает наоборот: если он сосредоточит усилия Unilever на улучшении жизни людей и поиске устойчивых способов ведения бизнеса, это в конечном итоге приведет к хорошим доходам акционеров. Зачем вам инвестировать в компанию , которая не синхронизирована с потребностями общества, которая несерьезно относится к соблюдению социальных норм в цепочке поставок, которая не думает о стоимости внешних эффектов или о своем негативном воздействии на общество?" - спрашивает он. Подобным образом он напоминает о сегодняшних размытых границах между бизнесом и государством, Майкоски говорит об обязанности генерального директора обязанности прислушиваться к своим клиентам в выражениях, которые звучат как обязанность национального лидера прислушиваться к своим гражданам: "Потому что они голосуют своими долларами".
На Всемирном экономическом форуме в январе 2014 года B Team объявила о восемнадцати обязательствах по улучшению деловой практики и защите прав человека (последнее - на основе Руководящих принципов предпринимательской деятельности в аспекте прав человека, принятых ООН в 2011 году), включая обязательство отказаться от ежеквартальной отчетности там, где это возможно по закону, и публиковать больше отчетов о том, как компании достигают своих экологических целей. На данный момент основатели B Team берут на себя обязательства в рамках собственной деловой практики, включая экологический отчет о прибылях и убытках Зейтца, который в своей новой роли директора материнской компании Puma Kering и председателя комитета по устойчивому развитию ее совета директоров теперь продвигает во всех компаниях Kering, и цель Полмана - удвоить оборот Unilever, вдвое сократив его воздействие на окружающую среду, и призвать другие компании последовать их примеру. По словам Брэнсона, эти компании новой волны , которые работают не только на благо общества и окружающей среды, но и ради прибыли, "выбрасывают книгу правил в окно". Хотя такие усилия по защите окружающей среды заслуживают похвалы, мы можем спросить, как в случае с использованием воды и пахотных земель компанией Coca-Cola HBC, нужны ли нам вдвое больший оборот продукции Unilever и все большее количество предметов роскошной моды Kering.
Одним из примеров партнерства, воплощающего дух команды B Team "К черту все, давайте сделаем это" (по выражению Брэнсона), является Grameen Danone. Это сотрудничество между транснациональным производителем йогуртов Groupe Danone и Grameen Bank Мухаммада Юнуса, организацией по развитию сообщества, основанной в Бангладеш для предоставления скромных кредитов бедным людям, чтобы они могли открыть небольшие предприятия. Его кредиты - особенно женщинам, которые, как выяснилось, лучше управляют деньгами, чем их мужья и сыновья, - позволили улучшить материальное положение тысяч обедневших семей по всему миру. Работа компании с Danone - это тот вид гибридного бизнеса, который поддерживает Марджори Келли. В октябре 2005 года генеральный директор Groupe Danone Франк Рибу пригласил Юнуса обсудить совместное предприятие, которое он задумал. убежден, что будущее человечества "зависит от нашей способности исследовать и изобретать новые бизнес-модели и новые типы бизнес-корпораций". Компания Danone была основана в Париже в 1929 году для производства йогурта для лечения кишечных заболеваний, и спустя почти столетие ее йогурт продается по всему миру. Но в 2005 году он не продавался в Бангладеш, и Рибу захотел найти способ накормить своим йогуртом обедневших жителей Бангладеш. Юнус предложил новый вид бизнеса , представляющий собой нечто среднее между коммерческой и некоммерческой организацией. Их гибрид должен был разработать обогащенный витаминами йогурт, который можно было бы продавать от двери к двери за несколько центов в сельских районах Бангладеш. Рибу ухватился за эту идею, выделил 1 миллион долларов США, и уже днем Юнус вместе с главой азиатского подразделения Danone планировал предприятие.
Как и потрясающие возможности баз данных Bloomberg, способность транснациональной корпорации Danone воплотить эту идею в жизнь впечатляет. Юнус не мог поверить, как быстро был сделан этот новаторский шаг. Он сказал о его новизне: "Мы создавали нечто новое под солнцем: первый в мире сознательно разработанный многонациональный социальный бизнес". Чтобы соответствовать местным потребностям, Danone сократила свой привычный стиль ведения бизнеса с огромными фабриками и открыла одну небольшую фабрику в северном рыночном городе Богра. Предприятие должно было быть прибыльным, чтобы оно могло полностью окупить свои затраты (и выплачивать номинальный 1 процент годовых дивидендов инвесторам), но при этом прибыль должна была возвращаться в компанию, а не выплачиваться в основном в виде дивидендов акционерам. Юнус назвал это "социальным бизнесом", новаторской инициативой более гуманной формы капитализма. Год спустя компания Grameen Danone выпускала йогурт под названием Shokti Doi, что в переводе с бенгальского означает "сильный, как лев".
Хотя для Danone это предприятие не было связано с прибылью, оно не было лишено корысти: оно преследовало стратегические маркетинговые цели, позволяя компании впервые установить свое присутствие в Бангладеш. Учитывая, что около половины ее бизнеса приходится на развивающиеся страны, это был важный рынок, который необходимо было захватить. Однако все пошло не так, как планировалось. Несмотря на то, что производство поддерживало сельские общины, используя молоко от мелких фермеров, многие из которых ранее финансировались за счет микрокредитов Grameen Bank, и нанимая местных женщин для распространения йогурта в отдаленных сельских районах, предприятие испытывало трудности с поиском надежных поставок молока. Когда в 2008 году цены на свежее молоко удвоились, что привело к росту цен на Shokti Doi, компания стала работать в убыток. Чтобы восстановить свои продажи, Danone начала продавать йогурт на более прибыльном городском рынке; к 2010 году этот рынок вырос
