Умный менеджмент - Jochen Reb

Формы человеческих групп - от охотничьих отрядов до виртуальных толп - постоянно эволюционируют. С развитием технологий виртуальной и дополненной реальности и нейронауки в будущем, несомненно, появятся новые средства коммуникации и типы команд. Тем не менее, как сказал Стив Джобс, "технологии - это ничто. Важно, чтобы вы верили в людей, в то, что они в принципе добры и умны, и если вы дадите им инструменты, они сделают с их помощью замечательные вещи". 23 Умная эвристика, созданная на основе многолетнего человеческого опыта, будет продолжать давать командам возможность делать замечательные вещи до тех пор, пока люди остаются частью команды.

Примечания

1 . Duhigg (2016).

2 . Woolley et al. (2010).

3 . Козловски и Илген (2006).

4 . Salas et al. (2015).

5. Луна (2020).

6 . Уитфилд (2008, с. 723).

7 . Брандт (2011).

8 . Casali (2015).

9 . Кумбс и Аврунин (1977).

10 . Маннес, Солл и Ларрик (2014).

11 . Луан и Херцог (2022).

12 . Будеску и Чен (2015).

13 . Стюарт (2012).

14 . Тетлок (2003, с. 324).

15 . Тан, Луань и Кацикопулос (2017).

16 . Ferrazzi (2014).

17 . Вальтер и Бунц (2005).

18 . Википедия (n.d.).

19 . Logan et al. (2010).

20 . Остром (1990).

21 . Стоун (2011).

22 . Deliso (2022).

23 . Гуделл (2011).

9 Набор инструментов для адаптации лидеров

Более восьмидесяти научных институтов под эгидой Общества Макса Планка являются ведущими центрами фундаментальных исследований в Европе. Их успех основан на трех эвристических принципах. Во-первых, исследования строятся вокруг человека, а не вокруг области. При поиске нового директора Общество Макса Планка не выбирает область и не ищет лучшего специалиста в этой области, как это делает большинство университетов. Вместо этого оно ищет выдающегося исследователя, который затем будет абсолютно свободен в создании повестки дня или новой области. Это называется принципом Харнака, названным так в честь Адольфа фон Харнака, первого президента Общества Макса Планка, назначенного в 1911 году. 1 Второй принцип - планировать на долгосрочную перспективу и идти на риск. Для того чтобы директора могли рисковать, им предоставляются необходимые средства до выхода на пенсию, что освобождает их от зависимости от краткосрочных грантов и мнения рядовых рецензентов. Такое долгосрочное финансирование свидетельствует о необычном уровне доверия. В-третьих, поскольку новые идеи не признают традиционных дисциплинарных границ, особое внимание уделяется междисциплинарным исследованиям.

Когда одному из нас (Гигеренцеру) предложили должность директора в Институте психологических исследований Макса Планка, он столкнулся с проблемой лидерства. Принципы Общества Макса Планка позволяют внедрять инновации, но они не дают конкретных указаний по управлению исследовательской группой. Как создать культуру доверия, способствующую дружеским, но строгим дискуссиям, принятию риска, взаимному обучению и здоровой культуре ошибок? Он разработал ряд эвристических принципов для создания исследовательской группы Adaptive Behavior and Cognition (ABC): 2.

Общая тема/много дисциплин. Определите общую тему - эвристическое принятие решений в условиях неопределенности - и объедините исследователей из психологии, поведенческой экономики, менеджмента, машинного обучения, математики , поведенческой биологии и других областей в проблемно-ориентированных исследованиях.

Открытая культура. Создайте культуру критического, но уважительного и ориентированного на факты обсуждения без оглядки на иерархию. Убедитесь, что критика направлена не на людей, а на идеи.

Пространственная близость. Разместите всю группу на одном этаже, держите двери кабинетов открытыми, устраивайте ежедневное чаепитие в 16:00 - все это будет способствовать личным и профессиональным беседам.

Временная близость. Привлеките всех членов исследовательской группы в одно и то же время, чтобы создать равные условия и уменьшить статусные различия между "старой гвардией" и новичками.

Эти правила способствовали успешному началу работы группы. Чтобы поддерживать открытую культуру, правила необходимо адаптировать и вводить новые. Например, временная близость важна на начальном этапе, но впоследствии станет фатальной. Культура группы передается путем неявного обучения, и она продолжает жить, даже если никого из первоначальных членов в ней уже нет. Однако она будет утрачена, если все члены группы будут одновременно заменены новой группой. Пространственная близость, напротив, остается необходимым условием для поддержания открытой культуры. Когда исследовательская группа ABC выросла примерно до сорока человек, состоящих из доцентов и ассистентов, постдоков, докторантов и вспомогательного персонала, архитектор предложил новое здание для новичков. Чтобы сохранить пространственную близость, директор наложил вето на это предложение, и существующее здание было расширено по горизонтали, чтобы все могли работать на одном этаже. Чтобы поддерживать культуру инноваций в течение долгого времени, эффективными оказались дополнительные эвристики, такие как следующие:

Обязательно включите в состав группы оппонента. Чтобы члены группы не стали жертвой группового мышления, необходим человек, который осмелится поставить под сомнение мудрость группы и руководителя, будет настаивать на доказательствах и выступать в роли адвоката дьявола. Еще лучше, если таких людей будет несколько. Такие люди могут иногда раздражать, но на самом деле приносят большую пользу.

Правило торта. Если статья опубликована, первый автор приносит торт для всей группы. Обратите внимание, что в то время как некоторые университетские кафедры выплачивают исследователям денежные премии за публикацию, правило торта использует противоположный подход. Вместо того чтобы исследователь получал премию, он вознаграждает всех остальных. Такое изменение стимулов признает, что большинство идей были вдохновлены всей группой. Кроме того, оно делает акцент на групповом обмене опытом, а не на конкуренции, что необходимо при проведении исследований в команде.

Набор эвристик лидерства должен быть адаптирован к конкретным организационным условиям. Какие бы эвристики ни были в арсенале конкретного лидера, они задают культуру группы, тон общения, возможность инноваций и роста. Экологически рациональные эвристики лидерства важны не только для руководства исследовательскими группами, но и для управления командами, организациями и даже государствами. Несмотря на доказанные преимущества эвристического принятия решений - скорость, экономность, точность и прозрачность, - большинство теорий лидерства, как ни странно, не фокусируются на том, как лидеры используют эвристику для принятия эффективных решений. Чтобы обосновать наше последующее обсуждение эвристики лидерства, давайте сделаем краткий обзор этих теорий.

Краткий обзор теорий лидерства

Эволюционная теория лидерства прослеживает эволюцию человеческих стратегий руководства и подчинения в нашем доисторическом прошлом. Она предполагает, что многие из этих стратегий появились в эпоху плейстоцена, когда люди жили небольшими группами примерно по 100 полукочевых охотников-собирателей в условиях, которые в основном были эгалитарными. 3 В этих группах не было формальных ролей лидера, а лидерство