Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

В конце концов, вы можете создать нечто волшебное и меняющее мир. Но, возможно, и нет.

Всегда есть шанс, что вы мужественно держались за свое видение 1.0 перед лицом всех препятствий, и это видение оказалось ошибочным. Все, что вы сделали, просто не работает. Может быть, было решение, основанное на данных, а вы считали, что это мнение. Может быть, вы просто неправильно рассчитали или неправильно выбрали время, или что-то изменилось в макросреде, что вы не могли контролировать.

В этот момент необходимо вернуться назад и, как бы больно это ни было, честно и тщательно проанализировать причины неудачи. Именно в этот момент необходимо собрать данные. Ваша интуиция привела вас к этому моменту, поэтому найдите данные, которые помогут вам понять, почему ваша интуиция была не права.

Вы можете не вернуться. Возможно, у вас закончились деньги, вы потеряли команду или свой авторитет. Но единственный способ двигаться вперед - это провести честный анализ прошлого. Усвоить уроки - особенно трудные. Затем попытаться снова. Вернуться к чертежной доске. V1.

В конце концов, ваше зрение улучшится. Вы научитесь снова доверять своей интуиции. И вы перейдете на другую сторону: V2. А это уже совсем другая история.

Когда вы создаете вторую версию своего продукта, вы можете поговорить с реальными покупателями и понять, что именно они думают и что хотят видеть дальше. Можно сделать все то, что вы так хотели заложить в V1, но не смогли. Вы можете проанализировать цифры, понять затраты и выгоды. Вы можете подтвердить свои выводы с помощью информации, A/B-тестов, графиков и цифр. Вы можете подстраиваться и адаптироваться к потребностям клиентов, и все больше и больше решений будет приниматься на основе великолепных, простых, четких, черно-белых данных.

Но прежде чем наступит этот момент, необходимо пройти спринт и марафон V1. Вам нужны люди, которым вы доверяете, чтобы поддерживать вас. И нужно знать, когда остановиться.

Если вы будете ждать, пока ваш продукт станет идеальным, вы никогда не закончите работу. Но очень трудно понять, когда вы закончили, когда нужно прекратить создание и просто выпустить продукт в мир. Когда он достаточно хорош? Когда вы достаточно близки к своему видению? Когда неизбежные проблемы становятся настолько незначительными, что с ними можно смириться?

Как правило, ваше видение намного больше, чем то, что материализовалось в V1. Всегда есть еще один пересмотр, всегда есть что-то еще, что вы хотите сделать, изменить, добавить, подправить. Когда вы отрываетесь от того, что делаете, и просто... останавливаетесь? Отправить его. Освободить его. Посмотрите, что получится.

Вот в чем фокус: напишите пресс-релиз.

Но не пишите его, когда закончите. Напишите его, когда начнете.

Я начал делать это в Apple и со временем понял, что другие руководители тоже догадались об этом (смотрим на тебя, Безос). Это невероятно полезный инструмент, позволяющий сузить круг вопросов, которые действительно важны.

Чтобы написать хороший пресс-релиз, необходимо сосредоточиться. Пресс-релиз должен зацепить людей - именно так можно заинтересовать журналистов тем, что вы делаете. Вы должны привлечь их внимание. Вы должны быть лаконичны и интересны, выделить самое важное и существенное, что может сделать ваш продукт. Вы не можете просто перечислить все , что вы хотите сделать, - вы должны расставить приоритеты. Когда вы пишете пресс-релиз, вы говорите: "Вот. Это. Это то, что заслуживает внимания. Это то, что действительно важно".

Поэтому потратьте некоторое время на подготовку как можно более качественного пресс-релиза. Если необходимо, проконсультируйтесь со специалистами по маркетингу и PR. Они помогут вам сократить его до самого необходимого.

Затем, спустя недели, месяцы или годы, когда вы уже близки к завершению, когда вы обсуждаете, что войдет в текст, что будет вырезано, что важно, а что нет - достаньте свой пресс-релиз. Прочтите его.

Если бы вы запустили свой продукт прямо сейчас, смогли бы вы более или менее разослать по миру этот пресс-релиз и чтобы он оказался в основном правдивым? Если ответ положительный, то поздравляю: ваш продукт, вероятно, готов или, по крайней мере, очень близок к этому. Вы достигли основной части своего видения. Все остальное, скорее всего, "приятно иметь", а не приоритет.

Конечно, есть вероятность того, что с момента начала работы вам пришлось так сильно изменить направление деятельности, что первоначальный пресс-релиз уже смехотворно не соответствует действительности. Иногда такое случается.

Нет проблем. Напишите еще один пресс-релиз. Промыть. Повторить.

Это приключение, а приключения никогда не идут по плану. Именно это и делает их веселыми. И страшными. И стоит того, чтобы их совершить. Именно поэтому вы делаете глубокий вдох, окружаете себя замечательными людьми и отправляетесь в дикую природу.

Глава 3.5 Сердцебиение и наручники

Для принятия правильных решений необходимы ограничения, а лучшее ограничение в мире - это время. Когда вы прикованы к жесткому сроку, вы не можете постоянно пробовать то одно, то другое, менять свое мнение, наносить последние штрихи на то, что никогда не будет закончено.

Когда вы приковываете себя к какому-то сроку - в идеале к внешней, неподвижной дате, такой как Рождество или большая конференция, - вам приходится действовать и проявлять творческий подход, чтобы закончить работу в срок. Внешний пульс, ограничения, подталкивают к творчеству, которое питает инновации.

Перед запуском V1 внешний срок всегда немного колеблется. Слишком много неизвестных, чтобы писать его в камне. Поэтому для того, чтобы все двигались вперед, необходимо установить жесткие внутренние сроки, на которые команда ориентируется в своем календаре:

1. Сердцебиение команды: Каждая отдельная команда устанавливает свой собственный ритм и сроки выполнения своей части головоломки. Затем все команды объединяются для ...

2. Сердцебиение проекта: Это моменты, когда различные команды синхронизируются, чтобы убедиться, что продукт по-прежнему имеет смысл и все его части движутся в правильном темпе.

Рис. 3.5.1

Каждая команда имеет свой собственный ритм, основанный на ее стиле, выполняемой работе и потребностях проекта. Разные команды будут собираться вместе на этапах, определяемых сердцебиением проекта, которое в первую очередь определяется внешним сердцебиением. Лучшие внешние ритмы задаются не компанией, а внешними силами - например, праздниками или крупной конференцией. Для того чтобы команда не пропустила ни одного из этих критических внешних сроков, необходим стабильный пульс проекта.

* * *

Когда я пришел в General