Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари
$25,000).
Типичная инвестиция происходит следующим образом:
Адвокаты звонят друг другу, чтобы обсудить условия. Они расходятся во мнениях.
Юрист компании звонит лицу, принимающему решения, для получения рекомендаций. (За каждое написанное электронное письмо или оставленное голосовое сообщение юрист берет плату за 15 минут минимум, но обычно за 1 час).
Лицо, принимающее решения в компании, отвечает юристу компании. (Еще один оплачиваемый час).
Юрист компании обращается к юристу инвестора. (Еще 1-2 часа в счет оплаты).
Затем юрист инвестора обращается к лицу, принимающему решения, по этому же вопросу. (Еще 1-2 часа, подлежащих оплате).
Юрист инвестора отвечает юристу лица, принимающего решения. (Еще 1-2 часа, подлежащих оплате).
Так продолжается до тех пор, пока не будут согласованы все детали. Процесс занимает 45-60 дней, чтобы получить окончательные документы, а юридический счет часто превышает 100 000 долларов с каждой стороны.
Но есть и другой способ. Он позволяет получить окончательные документы менее чем за 1 неделю и оплатить юридические счета на сумму менее
По 15 000 долларов с каждой стороны.
Инвесторы должны оплачивать судебные издержки из своего дохода от комиссии за управление. В противном случае этот доход пошел бы в их личный карман, поэтому инвесторы не любят оплачивать услуги юристов (даже своих собственных). Они предпочли бы дать компании больше денег (которые поступают из инвестиционного капитала фонда), чтобы компания оплатила услуги юристов инвестора. Сделайте это для инвесторов. Требуйте только, чтобы инвестор поддержал вас в обеспечении соблюдения правил поведения своих юристов. А правила эти таковы:
После того как основные условия инвестирования согласованы (в Term Sheet), назначается встреча (или звонок) продолжительностью от 4 до 8 часов. (Эта встреча может длиться всего 2-3 часа, но она очень важна.
чтобы было выделено достаточно времени для более длительной работы в случае необходимости). Необходимые участники:
Лицо, принимающее решение от компании
Лицо, принимающее решение от ведущего инвестора
Юрист компании
Адвокат ведущего инвестора
Если кто-то из этих четырех человек не может прийти на встречу (или позвонить), то встреча переносится.
Юрист одной стороны готовит первый проект инвестиционных документов. Юрист другой стороны отвечает на него письменными комментариями до встречи/звонка. Других контактов между юристами нет.
На встрече все рассматривают документы от начала до конца, параграф за параграфом, и учитывают все письменные замечания. Юристам не разрешается выступать, кроме как для того, чтобы проконсультировать своего клиента по поводу смысла рассматриваемого пункта. Переговоры ведутся непосредственно между лицами, принимающими решения в компании (генеральный директор) и ведущим инвестором (инвестор). Лица, принимающие решения, рассматривают каждый пункт до тех пор, пока не достигнут согласия по всем из них. По мере согласования каждого пункта юристы в режиме реального времени согласовывают формулировку, которая наилучшим образом отражает только что достигнутое деловое соглашение.
Затем юрист, написавший базовый документ, составляет окончательный вариант формулировки. Другой юрист подтверждает, что эта формулировка в точности соответствует тому, о чем они договорились во время разговора. После этого документы становятся окончательными.
В этом процессе юрист компании может выставить счет не болеечем на: 4 часа Составление базовых документов
1 часПрочитайте комментарии перед большой встречей
8 часовПосещение большого собрания
4 часа Составьте окончательный текст
17 часов @ $800 в час = $13 600
В этом процессе адвокат инвестора может выставить счет нечем: 4 часа Написать комментарии кбазовым документам
8 часовПосещение большого собрания
2 часа Прочитайте окончательный вариант языка
14 часов @ $800 в час = $11 200
Часть
VIII
- Приложения
Приложение A: Распространенные ошибки
(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).
Недостаточное инвестирование в наем и обучение. Люди, которых вы нанимаете, сделают или сломают вашу компанию. Не ждите от них продуктивности, если вы просто бросите их в пекло без всякой подготовки.
Не делегировать полномочия. Большинство основателей жалуются, что они очень заняты и поэтому не могут сосредоточиться на действительно важных проблемах. Это самонавязанная занятость. Если Элон Маск может параллельно управлять SpaceX и Tesla, то вы должны быть в состоянии управлять своим стартапом и раз в месяц ездить на Филиппины. Занятость часто является результатом страха основателей потерять контроль. Они думают, что могут делать все лучше других, и вполне могут быть правы. Но в стартапе существует бесконечное множество проблем, которые нужно решать. Вам нужно сосредоточиться на самых больших. Единственный способ сделать это - уступить контроль и дать команде возможность самостоятельно принимать решения, создав при этом системы, которые помогут всем быть на одной волне и идти в ногу со временем.
Дэнни Ан, основатель и генеральный директор TrustToken, поделился со мной следующим:
Молодым основателям с низким социально-экономическим статусом (вроде меня) это трудно понять. Главное - понять, что деньги и умные люди могут быть использованы для решения проблем.
Учебный курс по обучению делегированию может выглядеть примерно так: перечислите кучу проблем, выделите неделю, $1k, умного человека и посмотрите, какую часть списка он выполнит за эту неделю за $1k. Список может включать ремонт офиса, эксперименты с рекламой на FB, выбор аутсорсинговой фирмы PEO и т. д. Единственные вещи, которые не стоит делегировать, это: Маркетинг продукта (вы должны знать своих клиентов), фандрайзинг (вы должны знать своих инвесторов) и управление командой (вы должны знать свою команду).
В конце недельного эксперимента спросите себя: "Если бы я делал все сам, каким было бы количество и качество выполненных проектов?". Основатели быстро узнают, какие проекты могут быть "достаточно хорошими".
Переломный момент наступает, когда основатель нанимает фантастического сотрудника, способного принять расплывчатые намерения и пожелания ("Сделай, пожалуйста, _ / Наша цель - увеличить _ на X %") и постоянно делать больше, чем вы ожидаете. В этом случае нужно будет меньше делегировать, а больше ставить цели и уходить с их пути.
Приложение B: Рекомендуемый процесс найма
Набор персонала в
Миссия
Нанимать только игроков категории "А".
Это именно те суперзвезды, которые могут выполнить нужную нам работу и при этом вписаться в культуру компании. .
Методология
Оценочный лист. Менеджер по найму создает в Drive документ, в котором описывает, чего именно он хочет добиться от сотрудника на этой должности. Это набор результатов и компетенций, определяющих работу. Они должны быть измеримыми и иметь дату выполнения.
Источник. Все менеджеры по подбору персонала систематически занимаются поиском кандидатов, прежде чем у нас появятся свободные вакансии.
Выберите. Мы проводим структурированные интервью, в ходе которых оцениваем кандидатов по созданной нами оценочной таблице.
Продавайте. Наконец, мы убеждаем лучших кандидатов присоединиться к нашей команде.
Миссия оценочного листа
Какова миссия этой должности?
Миссия описывает бизнес-проблему и ее решение.
Пример: "Руководитель операционного отдела будет создавать и управлять отделом мирового класса, который будет поддерживать каждого сотрудника, обеспечивая условия, информацию, инструменты, обучение и привычки, необходимые для успеха в своей роли и достижения масштабного успеха".
Итоги
Каковы результаты, которые должны быть достигнуты и к какому сроку?
Это то, что человек должен сделать. Эти результаты должны быть измеримы, иметь срок исполнения,
