Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари
Общение и организация. Когда в комнате несколько человек, вы все знаете, над чем работают друг с другом, без необходимости официально отчитываться друг перед другом. Это имеет огромную ценность, поскольку позволяет вам всем оставаться синхронизированными, не требуя формальной системы управления, которая отнимает много времени и пространства, даже если она работает очень эффективно.
Когда ваша команда становится настолько большой, что не может сидеть рядом друг с другом в одной комнате (то есть больше десяти человек или удаленных сотрудников), то внезапно обмен информацией по принципу осмоса исчезает. Теперь для успешной работы вам понадобится формальная система управления. А это требует накладных расходов (обычно один полный день в неделю... для каждого!).
Эффективность. Когда у вас всего несколько программистов, не остается другого выбора, кроме как писать "прототипный код". Это код, который предназначен только для создания прототипа (и приносит с собой много технического долга), в отличие от промышленного кода, который предназначен для легкой отладки, работы с большим количеством пользователей и т. д.
Реальность такова, что ваш первый продукт всегда следует рассматривать как прототип. Вы используете его только для сбора отзывов покупателей. И эти отзывы неизбежно сильно изменят ваш продукт, обычно до такой степени, что он превратится в совершенно другой продукт. Таким образом, все усилия, которые вы приложили, чтобы сделать этот первоначальный код красивым, скорее всего, будут потрачены впустую. Если вы маленький, то у вас не будет соблазна делать это.
Если вы являетесь стартапом в Кремниевой долине и обнаружили большой потенциальный рынок, то сможете привлечь значительный капитал на ранней стадии. Это позволит вам нанять много сотрудников. Инвесторы вполне могут оказать на вас давление, чтобы вы "выиграли гонку за долю рынка". Не поддавайтесь этому давлению. Оно неуместно.
Стартапы обычно терпят неудачу не потому, что слишком поздно развиваются. Обычно они терпят неудачу, потому что растут слишком рано (т. е. до того, как достигли соответствия продукта рынку).
Масштабирование
Как только вы достигли соответствия между продуктом и рынком, наступает подходящий момент для молниеносного масштабирования и победы в гонке за долю рынка. Для этого вам нужно будет создать массовую осведомленность (маркетинг), провести множество клиентов через процесс продаж (продажи), держать их за руки, пока они настраивают и используют ваш продукт или услугу (Customer Success), укрепить инфраструктуру, чтобы она могла выдержать множество пользователей одновременно (DevOps), избавиться от технического долга, а также добавить все функции, обещанные в вашей дорожной карте (Engineering), обновить дорожную карту продукта, чтобы удовлетворить самые насущные потребности ваших клиентов (Product), и все нетехнические операции (People [Recruiting, Training and HR], Finance, Legal, Office). Все это требует найма талантливых и опытных людей для выполнения этих функций. Сначала соберите деньги, необходимые для найма этой команды, а затем приступайте к найму.
Как только вы привлечете удаленных сотрудников, и ваша команда превысит 15-20 человек, скорее всего, все начнет рушиться. Вы наймете очень талантливых людей, а они просто не будут работать так, как вы надеетесь или ожидаете. В итоге вы будете делать все больше и больше работы сами, работая все дольше и дольше, просто чтобы поддержать компанию на плаву. Вы экстраполируете эту тенденцию и поймете, что скоро вы разоритесь.
Именно в этот момент вам необходимо внедрить формальную систему управления. Это будет болезненно. Вы больше не сможете просто "работать над продуктом". Вам и вашей команде, скорее всего, придется тратить один полный день в неделю на подготовку и участие в командных и индивидуальных встречах. Эти встречи и эта система будут казаться вам накладными. Так оно и есть. И без них ваша компания никогда не будет успешно масштабироваться.
Хорошая новость заключается в том, что та же система, которая позволяет вашей компании хорошо работать с 25 сотрудниками, позволит ей также хорошо работать с 25 000. Ни система, ни объем накладных расходов не изменятся. Это единовременный удар.
Остальная часть этой книги посвящена реализации такой системы.
Часть
II
- Индивидуальные привычки
Великие компании состоят из отличных индивидуальных исполнителей, которые хорошо работают вместе как команда. Как генеральный директор, вы являетесь одновременно архитектором культуры и центральным узлом в колесе информационного потока, который позволяет команде эффективно функционировать. Ваш пример вдохновляет команду, а ваша эффективность определяет эффективность команды. Поэтому первое, что нужно оптимизировать, - это себя.
Я обнаружил, что следующие привычки и методы являются наиболее эффективными для повышения индивидуальной продуктивности.
Глава 3. Приведение дел в порядок (
GTD
)
Каждому человеку нужна организационная система для отслеживания целей, приоритетов и задач. Большинство успешных руководителей компаний, которых я знаю, используют систему, описанную в книге "Getting Things Done: Искусство продуктивности без стресса" Дэвида Аллена. Несмотря на то что книга плотная, ее определенно стоит прочитать целиком. Суть системы Аллена заключается в следующем:
Каждый день обрабатывайте каждый пункт в своей папке "Входящие" (в широком смысле это все папки "Входящие" [электронная почта, Slack, текст] и все дела, которые нужно сделать). Если на выполнение действия требуется <2 минут, сделайте это немедленно. Если нет, то запишите, что нужно сделать, и поместите это в один из следующих списков:
Следующие действия: Это следующие задачи из вашего списка приоритетов, разделенные по областям контекста.
Компьютер (действия, при которых вам необходим доступ к компьютеру)
Звонки (телефонные звонки, которые можно совершать, когда у вас нет доступа к компьютеру, например, во время поездки в машине)
Вне дома (действия, которые можно выполнить только вне дома, например, поручения)
Дом (действия, которые можно выполнить только дома).
Задачи должны быть написаны как отдельные действия (в отличие от широких целей). Главное, чтобы вам не пришлось снова думать о том, что нужно сделать, когда следующее действие уже записано. Следующее действие должно быть написано настолько четко, чтобы вам оставалось только следовать его указаниям, когда вы будете читать его дальше.
Компьютер
Написание первого проекта 10-летнего видения компании и 3-месячной дорожной карты Написание первого проекта учебника по продажам
Звонки
Джон 650-555-3452расписание работы компании на выезде
Мэри 415-555-1234 пересмотрите проект финансовых документов, пункт за пунктом
Снаружи
Walgreens - забрать рецепт
Главная
Уберитесь в гараже
Ожидание: Это список дел, которые вы поручили другим людям и ждете, когда они их выполнят. Укажите человека, которому вы делегировали полномочия, требуемое действие и дату, когда вы сделали запрос. Затем вы можете легко просканировать список "Ожидание" и посмотреть, какие запросы еще не выполнены. Переместите их в список "Следующее действие" и снова попросите человека выполнить это действие.
В ожидании
Сара - отзывы о книге продаж, 3-18
Джим - написать вопрос для следующей встречи команды лидеров, 3-19 Билл -
