Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay
13 августа 2007 года, через четыре дня после того, как BNP Paribas приостановил выкуп средств из трех своих фондов, финансовый директор Goldman Sachs Дэвид Виниар заявил Financial Times : "Мы наблюдали вещи, которые были 25-стандартным отклонением несколько дней подряд".Принятое буквально, заявление Виниара не заслуживает доверия. Событие с 25 стандартным отклонением - это событие, вероятность которого меньше, чем .0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3. Наша Вселенная не существует достаточно долго, чтобы в ней было несколько дней, в которые могли бы произойти события со стандартным отклонением 25. Г-н Виниар получил степень по экономике в Юнион-колледже и степень MBA в Гарвардской школе бизнеса, поэтому он должен был это знать, если только он не забыл содержание своих начальных курсов. Но на самом деле он имел в виду, хотя его утверждение было облечено в статистический жаргон, то, что колебания цен на финансовые активы были намного больше, чем все, с чем его риск-менеджеры сталкивались ранее или считали возможным.
Модели рисков, используемые Goldman Sachs и другими финансовыми компаниями, оказались неспособны справиться со стрессом на рынках, который наблюдался в 2007 и, что еще более очевидно, в 2008 годах. Модели, используемые экономистами центральных банков и других организаций для составления прогнозов развития экономики, также не смогли предсказать или объяснить эти события. Неспособность экспертов предвидеть кризис была не просто результатом некомпетентности или умышленной слепоты, а отражала гораздо более глубокие проблемы в понимании риска и неопределенности. Сегодня мы можем отправить ракеты, чтобы высадить человека на Луну, и зонды к планете Меркурий. Почему же на Земле труднее решать более насущные и поверхностно простые проблемы - например, будет ли дождь в Нью-Йорке на следующей неделе, каковы будут результаты сегодняшних выборов или спрос на нефть в следующем году? Почему планирование будущих непредвиденных обстоятельств вызывает столько трудностей у тех, кому поручено принимать решения - независимо от того, работают ли они в частных организациях, таких как банки, или руководят государственными органами, такими как правительства и армии?
Война с террором
Усама бин Ладен организовал нападение на Всемирный торговый центр на Манхэттене 11 сентября 2001 года, и почти сразу после этого началась военная подготовка США к возможному вторжению в Ирак. В феврале следующего года Дональд Рамсфелд, министр обороны США, провел брифинг для прессы. Рамсфелда попросили прокомментировать сообщения о том, что нет никаких доказательств связи Багдада с террористической деятельностью. Его знаменитый ответ был широко растиражирован: "Есть известные факты; есть вещи, о которых мы знаем, что мы знаем. Мы также знаем, что есть известные неизвестные; то есть мы знаем, что есть вещи, которых мы не знаем. Но есть и неизвестные неизвестные - те, о которых мы не знаем, что не знаем".
И все же Рамсфелд сказал что-то важное. Последующий вопрос к размышлениям Рамсфелда запомнился меньше, чем вызвавшее его наблюдение. Министра обороны спросили, к какой категории - известным, неизвестным или неизвестным - относятся разведданные о терроризме и оружии массового уничтожения? Рамсфельд ответил: "Я не собираюсь говорить, что именно". Но никакой связи между Ираком и терактом 11 сентября установлено не было, и никакого оружия массового уничтожения найдено не было. Вторжение в Ирак было военным успехом: Американские войска быстро достигли Багдада и свергли Саддама Хусейна. Однако, оглядываясь назад, можно сказать, что эта операция была всеобъемлющим провалом разведки, суждений и планирования на случай непредвиденных обстоятельств; провалом настолько же политически пагубным, насколько экономически пагубными были аналогичные провалы разведки, суждений и планирования на случай непредвиденных обстоятельств в финансовом секторе. В свете этих неудач правительственные учреждения США должны были внедрить более структурированный процесс предоставления консультаций президенту. Аналитики должны были количественно оценить свои уровни уверенности и выразить их в виде вероятностей.
И вот почти десять лет спустя, весной 2011 года, президент Барак Обама встретился со своими старшими советниками по безопасности в ситуационной комнате Белого дома, чтобы обдумать то, что, как он знал, станет одним из определяющих решений его президентства. Должен ли он одобрить предложенный рейд морских котиков США в пакистанский комплекс Абботтабад, где, как считалось, скрывался Усама бин Ладен? Обама хорошо знал, что в 1979 году аналогичный дерзкий план по спасению заложников из посольства в Тегеране закончился фиаско и мог стоить Джимми Картеру второго президентского срока. Джон", руководитель группы ЦРУ, был на 95% уверен, что бин Ладен находится в комплексе. Но другие были менее уверены. Большинство оценивали вероятность этого примерно в 80%. Некоторые были уверены на 40% или даже на 30%.
Президент подвел итог дискуссии. 'Это 50 на 50. Послушайте, ребята, это подбрасывание монеты. Я не могу основывать это решение на представлении, что у нас есть какая-то большая уверенность, чем эта". Обама не имел в виду, что вероятность того, что человек в комплексе был бин Ладеном, равна 0,5; тем более он не собирался принимать решение путем подбрасывания монеты. Его резюме признает, что он должен был принять решение, не зная, находится ли лидер террористов в комплексе или нет. Обама будет размышлять об этом обсуждении в одном из последующих интервью: "В этой ситуации вы начали получать вероятности, которые маскировали неопределенность, а не давали вам более полезную информацию".
Либо бин Ладен был там, либо нет - хотя план предполагал множество других рисков и неопределенностей, военных, технологических и политических. Обама мог бы сказать своим коллегам что-то вроде: "Если вы, ребята, скажете мне,
