Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;
В 1949 году, когда предприятие Eckert-Mauchly балансировало на грани банкротства, Том Уотсон задумался о его покупке. Это дало бы IBM новые возможности в области цифровых вычислений, а Eckert-Mauchly работала над созданием накопителей на магнитной ленте, что могло угрожать бизнесу по производству перфокарт. 297 К этому моменту Палата представителей уже приняла поправки Селлера-Кефаувера, и Антимонопольный отдел дал понять адвокатам IBM, что любая попытка приобрести Eckert-Mauchly вызовет проблемы. (Как и другие крупные компании того времени, IBM отреагировала на новые антимонопольные условия, повернувшись лицом внутрь, развивая внутренние исследования и разработки вместо приобретения интеллектуальной собственности на рынке и в целом придерживаясь стратегии большей вертикальной интеграции. Это очень соответствовало желанию Тома Уотсона продвинуть компанию в сферу электроники. IBM начала нанимать талантливых специалистов из таких компаний, как RCA, и заключила соглашение о закупках и обмене знаниями с TI.
IBM еще больше продвинулась по этому пути после того, как в 1952 году Министерство юстиции вновь подало иск против компании. 298 Как и в одновременном судебном процессе против United Shoe, правительство требовало, помимо прочего, прекращения многолетней политики "только аренда". В 1952 году Том Уотсон стал президентом IBM. К большому беспокойству своего отца, чья ненависть к антимонопольным органам не ослабевала, младший Уотсон вступил в переговоры об урегулировании. 299 В результате в начале 1956 года, до начала судебного разбирательства, было подписано соглашение о согласии, в котором были удовлетворены практически все требования правительства. Положение, которое в то время казалось наиболее значимым, заключалось в том, что IBM согласилась продать конкурентам столько ротационных прессов, что в течение семи лет компания будет производить менее 50 процентов всех перфокарт. Параллельно с United Shoe IBM согласилась отказаться от долгосрочной аренды и продавать компьютеры на условиях, сопоставимых с условиями аренды. (Поскольку клиенты обычно предпочитают аренду покупке, это положение в конечном итоге привело к появлению сторонних лизинговых фирм, которые покупали машины IBM, а затем сдавали их в аренду другим.) Постановление о согласии также требовало от IBM создать дочернюю компанию, полностью принадлежащую материнской компании и не имеющую с ней никаких торговых или организационных связей, которая стала бы "сервисным бюро" для продажи программного обеспечения и услуг программирования, которые раньше поставлялись в комплекте с аппаратным обеспечением. Кроме того, соглашение обязывало IBM лицензировать по разумным ценам все свои текущие и будущие патенты.
Для Тома Уотсона, который стал генеральным директором после смерти своего отца в том же году, указ выглядел как победа, а не капитуляция. Хотя IBM все еще получала значительную прибыль от своего бизнеса по производству перфокарт, Уотсон считал, что табуляторы - это волна прошлого. Будущее - за цифровыми компьютерами и электроникой, и постановление о согласии освобождало компанию от необходимости следовать этому будущему. Хотя постановление требовало от IBM лицензировать все свои изобретения, в быстро развивающейся отрасли инновации и вертикальная интеграция позволяли не допустить попадания новейших знаний в руки конкурентов, которые в итоге приобрели бы только права на устаревшие технологии и вынуждены были бы сражаться с укоренившимися системами IBM. Уотсон немедленно приступил к разделению корпорации, создав новое подразделение Components Division для собственного производства комплектующих, включая полупроводники. 300 В 1960 году он создал центральный исследовательский центр в Йорктаун-Хайтс (Нью-Йорк), который стал Исследовательским центром Томаса Дж. Уотсона, для проведения фундаментальных исследований, не зависящих от конкретных проектов.
Как мы видели, основной компетенцией IBM было создание специализированных систем, отвечающих потребностям пользователей. В этом отношении IBM в этот период занималась тем, что Ребекка Хендерсон и Ким Кларк называют архитектурными инновациями: перестановкой относительно стабильных компонентов новыми способами. 301 "Производственный комплекс в Эндикотте работал как механическая мастерская, - пишет Уссельман, - отвечая на запросы с мест о решении конкретных проблем. Она постоянно брала у внешних поставщиков шестеренки, трещотки и реле, из которых изготавливала новые машины, и придумывала многочисленные способы соединения счетчиков, принтеров и других машин в сложные установки". 302 Такая стратегия компании продолжала действовать и в эпоху электроники. В 1950-х годах IBM разработала систему "сменных" блоков, сначала с трубками, а затем с транзисторами, которые представляли собой кирпичики "Лего", из которых можно было строить компьютеры. 303
К середине 1960-х годов, однако, IBM обнаружила, что она оседлала множество физически несовместимых систем - различные компьютеры 700-й серии и серии 1400, среди прочих, - каждая из которых предназначалась для разных целей. В 1960 году компания продавала машины на базе восьми различных центральных процессоров, использующих шесть различных форматов данных и наборов инструкций. 304 В связи с этим, что более существенно, программное обеспечение становилось серьезным узким местом. По одной из оценок, вклад программного обеспечения в стоимость компьютерной системы вырос с 8 процентов на заре до примерно 40 процентов к 1960-х. 305 Написание программного обеспечения для стольких несовместимых систем значительно усугубляло проблему.
Ответом IBM стала серия System 360. Название должно было обозначать все точки компаса, поскольку стратегия 360 заключалась в замене разнообразных и несовместимых систем единым модульным семейством компьютеров. 306 Вместо того чтобы иметь один компьютер (например, 701), предназначенный
