Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос - Thomas Petzinger
Сейчас Крэндалл был похож на Трумэна, размышляющего о том, позволить ли затянуться долгой и кровопролитной войне или сбросить атомную бомбу. Он мог просто скопировать акцию Northwest, разрешив американским пассажирам бесплатно путешествовать с ребенком, но это потребовало бы от American ввести новую тарифную категорию, чего он поклялся никогда не делать. Или же Крэндалл мог бы опустить бум на Northwest. Он мог бы на сайте объявить о 50-процентном снижении цен на все места для отдыха в каждом самолете, летающем по всем маршрутам.
Люди Крэндалла понимали, что компания стоит на пороге монументального решения. Кто-то должен был выступить с советом против Армагеддона. Эта речь могла исходить от Барбары Амстер, многолетнего руководителя отдела ценообразования Крэндалла и одного из его самых доверенных помощников, но Амстер была в Европе. Никто, по-видимому, не передавал Бобу Крэндаллу эту речь. Никто не призывал к миру, а если кто-то и призывал, то выступление было неубедительным.
Вышел приказ о бомбометании, и внезапно стало возможным совершить перелет от побережья до побережья за 100 долларов на рейсе авиакомпании полного цикла. Старые "девяносто девять" вернулись, даже после десятилетия галопирующей инфляции.
Летом 92-го года в Америке произошел бунт электронных пассажиров - телекоммуникационный эквивалент того, как покупатели разрывают мягкие товары в торговом зале. Ничего подобного еще не было. Междугородняя телефонная система Соединенных Штатов буквально заблокировалась на звонках в авиакомпании. В день пика ажиотажа только AT&T обработала рекордные 177,4 миллиона звонков - 1,6 миллиарда за 11 дней. Система Sabre компании American за один день создала 1,2 миллиона новых бронирований. Люди, которые не могли дозвониться по телефону, просто ехали в аэропорт, чтобы купить билеты, часто по два, три и четыре билета. В течение нескольких дней летние запасы авиакомпаний были распроданы - практически все места были заняты. А через несколько недель, когда эти рейсы начали отправляться в полет, произошел еще один бунт, оргия путешествий. Отели были переполнены. Пункты проката автомобилей были очищены.
К осени, когда дети наконец-то разложили школьную одежду, а последние места на распродажах были проданы, кто-то подсчитал, что в 11 процентах семей в США хотя бы один человек летал в эти несколько недель. А авиакомпании - большинство из них, во всяком случае, - все больше уходили в минус.
Летом 1993 года Херб Келлехер наконец объявил, что впервые выведет Southwest на Восточное побережье. Это было очень выгодное место, потому что революция низких цен уже давно завершилась на Востоке. Его целью стал международный аэропорт Балтимор-Вашингтон, центр высоких тарифов. Некоторые известные авиакомпании в Балтиморе-Вашингтоне брали более 300 долларов за билет в один конец по адресу ; Southwest объявила, что на некоторые из тех же рынков можно добраться всего за одну десятую от полной стоимости билета.
У Келлехера была еще одна причина выбрать Балтимор-Вашингтон. Southwest, по общему мнению, была огромной авиакомпанией, хотя и оставалась нишевым игроком. Но за пределами городов, которые она обслуживала, о ней практически никто не слышал. Более того, название Southwest не имело большого влияния в Вашингтоне. Добавив направление в 30 милях к северу от столицы, Келлехер решил, что поможет Вашингтону понять, что представляет собой Southwest.
Келлехер был прав. Когда администрация Клинтона создала комиссию по расследованию проблем авиационной отрасли, Келлехер был единственным высокопоставленным руководителем авиакомпании. Прибытие Southwest на Восточное побережье заставило многие национальные СМИ открыть для себя Southwest, как будто она появилась совсем недавно. Келлехер снялся в рекламном ролике для карты American Express. Вскоре Келлехер появился на обложке журнала Fortune под заголовком "Лучший генеральный директор Америки?".
К концу 1993 года Southwest была восьмой по величине авиакомпанией в Соединенных Штатах (после United, American, Delta, Northwest, Continental, USAir и того, что осталось от TWA). Но среди 100 крупнейших авиарынков страны - 100 пар городов, по которым чаще всего путешествует наибольшее количество пассажиров, - Southwest занимала первое место.
Успех Southwest к 1994 году породил целое поколение подражателей, компаний, созданных из остатков Eastern, Pan Am и других неудачников. Многие из них занялись обслуживанием рынка Нью-Йорк-Флорида, где важна была только низкая цена, - компании с такими названиями, как Carnival Air Lines и UltraAir. Группа безработных из Eastern и Pan Am, чьи компании погибли отчасти из-за высокой стоимости рабочей силы, организовала авиакомпанию, которую назвала Kiwi International, в честь птицы, которая не умела летать. Пилоты Kiwi с радостью пошли работать за более низкий уровень зарплаты, чем когда-либо имели наглость навязать Эд Акер или даже Фрэнк Лоренцо. Трансформация пассажирских рынков была особенно заметна в названии, которое выбрал самый успешный из новых участников, базирующийся в Атланте: ValuJet Airlines.
Хотя некоторые забыли (или были слишком молоды, чтобы понять), что эти выскочки представляют собой второе поколение подражателей Southwest, не сомневались, что новые выскочки извлекли выгоду из ошибок предыдущего поколения. Texas International, People Express, обанкротившаяся Continental и другие скопировали элементы формулы Southwest, но затем сбились с пути, вожделея атрибутов признанных авиакомпаний: широкофюзеляжных самолетов, хабов, компьютеров. Первое поколение новичков пыталось добиться для себя того присутствия, которое было присуждено крупным авиакомпаниям на конференции 1934 года. Второе поколение знало, что лучше не перенапрягаться. Понятие критической массы было дискредитировано.
Вторая революция заставила многих усомниться в том, что Боб Крэндалл действительно знает, что делает. Профсоюз пилотов American нанял консалтинговую фирму, которая обвинила Крэндалла в чрезмерном управлении American Airlines. "Обычный мотив прибыли , - говорилось в отчете консультантов, - уступил место представлениям о том, что если два хаба - это хорошо, то шесть должны быть лучше, а если "больше - значит лучше", то "самый большой должен быть лучшим". "Хабы, по мнению консультантов, заставляли летные экипажи сидеть и ждать самолетов. Хабы требовали от компании поддерживать огромную инфраструктуру. У Southwest, напротив, не было ни хабов, ни сети бронирования. Southwest просто летала из одного города в другой и обратно, снова и снова. Проблема American заключалась не в высоких зарплатах или ограничительных правилах работы, говорится в отчете, а в "структурных проблемах, находящихся под контролем руководства".
Крэндалл горько возмущался тем, что его пилоты присоединились к "тюльпаномании", охватившей Southwest. "Вы никогда не увидите меня на линии, пытающегося управлять вашим самолетом", - нахмурился он на собрании капитанов. "Вы никогда не
