Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос - Thomas Petzinger
Протеже Брейера, Фил Бейкс, остался в Майами. Хотя связь с Лоренцо фактически лишила его возможности руководить авиакомпаниями, он стал генеральным директором компании, которая размещала в самолетах телефоны и интерактивное видео. Однажды на приеме Демократической партии в Вашингтоне к Бейксу обратился сенатор Кеннеди, который гневно обвинил Бейкса в том, что тот ввел его в заблуждение относительно последствий дерегулирования.
Боб Карни, первоначальный партнер Фрэнка Лоренцо, еще до краха Texas Air обналичил средства из Jet Capital и вложил свой выигрыш в компанию, которая продавала туры со скидками и издавала журналы о путешествиях и пенсионерах. Дон Берр был разведен и жил с Мелроузом Доуси на Винограднике Марты, где они совместно написали книгу о достоинствах шести заповедей, установленных в People Express.
Лоренцо планировал запустить новую бюджетную авиакомпанию в международном аэропорту Балтимор-Вашингтон. Он назвал ее Friendship Airlines. Пятьдесят семь членов Конгресса написали письма министру транспорта Федерико Пенья с требованием отказать в разрешении на эксплуатацию. Лоренцо обжаловал решение, но, по последним подсчетам, на всех уровнях процесса новообразованная компания Лоренцо была признана непригодной для управления даже небольшой авиакомпанией.
Вскоре после полуночи 29 июля 1992 года Лоренцо ехал на Ford Explorer семьи по шумной ночной улице Вестхаймер-роуд в Хьюстоне, когда полицейский заметил его неуправляемую езду. Остановив его, офицер почувствовал запах алкоголя через окно машины Лоренцо. Когда патрульный приказал ему выйти, Лоренцо "споткнулся и вышел из машины", говорится в отчете об аресте, "держась за дверь автомобиля, чтобы не упасть". Лоренцо признал себя виновным в вождении в нетрезвом виде и был приговорен к двум годам условно. В конце концов он и его семья покинули Хьюстон.
Но четверо из ведущих, давних руководителей - Крэндалл, Келлехер, Вольф и сэр Колин - оставались на сцене, каждый со своими собственными битвами, которые нужно было завершить, и своими собственными демонами, которых нужно было изгнать. С 1992 по 1995 год среди авиакомпаний происходила финальная фаза консолидации, в результате которой был свергнут гигант, возвышен новичок, а в остальном мировая авиационная индустрия после 25 лет травм перешла в состояние хрупкого равновесия, в котором ей предстояло вступить в XXI век.
Даже после войны в Персидском заливе, когда авиакомпании по всему миру ежегодно теряли миллиарды долларов, Колин Маршалл мог смело заявить, что British Airways - "самая прибыльная авиакомпания в мире ". Она отличилась тем, что стала последней частной авиакомпанией в мире, сохранившей рейтинг А от кредитных агентств.
В рамках арьергардных действий против вторгшихся американских перевозчиков Маршалл усовершенствовал свою стратегию продвижения нескольких "брендов" в рамках одного самолета. Компания создала бесплатную службу парковки для пассажиров премиум-класса, оборудованную роскошными душевыми, раздевалками и прессом для одежды прямо в Хитроу. Боб Крэндалл был возмущен тем, что American узнала о новом объекте только после завершения строительства. "Когда эти молотки начали бить, мы должны были быть внизу и заглядывать под занавески!" - огрызнулся он на встрече с сотрудниками в Лондоне.
Обслуживание было лишь частью битвы. Учитывая, что с запада на него наступали United и American, с востока - стремительно развивающиеся перевозчики Азии, а на заднем дворе - Virgin Atlantic, Маршалл решил сделать British Airways первым глобальным мегаперевозчиком, не только охватывающим весь земной шар, но и собирающим и перевозящим пассажиров внутри отдельных континентов и стран. Он купил контроль над немецкой авиакомпанией, которая переправляла пассажиров в хаб British Airways в Берлине. Он купил почти половину TAT European Airlines во Франции, соединив ее операции в аэропорту Шарля де Голля с дальнемагистральными рейсами British Airways. Он приобрел большую долю в Qantas, австралийском национальном перевозчике с элегантным прыгающим кенгуру на хвосте своих самолетов.
Тем не менее, в планах Маршалла по глобальной экспансии оставалась зияющая дыра. Это были Соединенные Штаты. Ему удалось ненадолго проникнуть в страну через United, но он увидел, как его партнер по совместному использованию кодов превращается в его конкурента. Все остальные авиакомпании в Америке были либо банкротами, либо вступали в борьбу с British Airways, либо уже связали себя узами брака с европейским партнером - за исключением USAir.
Это был, если не сказать больше, выживший самолет. К 1992 году USAir была последним из первоначальных операторов местных перевозок. Немногие авиакомпании были более блестяще управляемыми или более стабильно прибыльными в годы, предшествовавшие и последовавшие за дерегулированием. Во многом ее успех был обусловлен практически монопольным положением в Питтсбурге, который процветал как центр медицины и высоких технологий в условиях постиндустриальной экономики 1980-х годов. Кроме того, Питтсбург был одним из самых ценных хабов страны, идеально расположенным между Великими озерами, Новой Англией и среднеатлантическим регионом. USAir была ближнемагистральной авиакомпанией, как любил говорить председатель совета директоров Эд Колодни, "потому что так устроена страна к востоку от реки Миссисипи".
Колодни упорно сопротивлялся крупным приобретениям, пока в конце 1980-х годов не стало ясно, что USAir либо придется начать поглощать другие авиакомпании, либо быть поглощенной самой. Она выложила в общей сложности 2 миллиарда долларов на приобретение PSA в Калифорнии и Piedmont на Востоке, но управляла слияниями плохо. Поскольку USAir так долго была прибыльной, работники отказывались идти на значимые уступки. Резкий рост цен на топливо после вторжения в Кувейт сильно ударил по USAir, поскольку она сосредоточилась на ближнемагистральных маршрутах. Тогда на помощь пришел оседлавший сэра Колина.
Маршалл предложил вложить в USAir те же 750 миллионов долларов, которые он пытался вложить в неудачную сделку по выкупу сотрудников в United. В обмен на это British Airways получила бы 21 процент голосов, что вполне соответствовало бы установленному законом пределу. Вместе British Airways и USAir представляли собой крупнейшую авиакомпанию в мире с оборотом в 16 миллиардов долларов в год. Они обслуживали 339 городов в 71 стране. Маршалл был убежден, что в течение пяти лет British Airways и USAir, действуя на основе , станут единой авиакомпанией с одной системой маршрутов, одним руководством и, возможно, одним названием - British-American Airways.
Маршалл провел достаточно лет, работая в США, чтобы понять, как выгодно завершить инвестирование в USAir до того, как президентская кампания 1992 года достигнет своего пика, поскольку сделка была политически уязвимой в одном отношении: хотя British Airways имела бы только 21 процент голосов, ее огромный денежный взнос составил бы 44 процента акций проблемной USAir. Это давало Министерству транспорта США возможность сорвать или провалить сделку.
Агентство не выражало никаких опасений,
