Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Менеджмент должен быть ориентирован на результат иэффективность деятельности организации. Поэтому первая задача менеджмента заключается в том, чтобы определить, каких результатов и производительности данная организация уже достигла, что само по себе довольно сложно, — это может засвидетельствовать любой, кто хотя бы раз ставил перед собой такую задачу. Это одно из самых трудных заданий, но при этом и одно из самых важных. Кроме того, к специфическим функциям менеджмента относится мобилизация ресурсов организации для получения результатов вне этой организации, во внешней среде.

Новое исходное представление, которое можно положить в основу новой парадигмы менеджмента, как науки и как практики, звучит следующим образом.

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин, подвергшихся насилию, — могла достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации.

В этой главе нет готовых советов и рекомендаций; так и было задумано. Цель главы — вызвать вопросы и натолкнуть на размышления. Для этого необходимо понять один важный факт: фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений служат отнюдь не технологии. И не информация. И не производительность. Современное общество держится на управляемой организации, нацеленной на достижение результата. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов.

В связи с этим необходимо сформулировать окончательный вариант новой парадигмы менеджмента.

В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.

Глава 7

Какая информация нужна предприятию

С тех пор как 30–40 лет назад появились новые средства обработки данных, бизнесмены то переоценивали, то недооценивали значение информации в деятельности организации. Многие — и я в том числе — настолько увлеклись новыми возможностями, что всерьез говорили о компьютерных "бизнес-моделях", которые могли бы самостоятельно принимать решения и в значительной мере брать на себя управление предприятием. Но в то же самое время мы сильно недооценивали возможности компьютеров: мы видели в них лишь средство, которое позволит лучше выполнять работу, которую уже и так выполняли руководители, управляя своими организациями.

Сейчас никто не вспоминает о бизнес-моделях, якобы способных самостоятельно принимать экономические решения. Самое широкое применение системы обработки информации — во всяком случае, до настоящего времени — нашли не в сфере управления. Настоящая революция произошла в повседневной работе: возьмем, например, великолепное программное обеспечение, используемое архитекторами для проектирования зданий.

Однако мы не просто переоценивали или, наоборот, недооценивали значение новых инструментов обработки данных. Мы не смогли вовремя понять, что радикально меняются сами задачи, которые нам предстоит решать. Концепции и инструменты, как вновь и вновь учит нас опыт, зависят один от другого, взаимодействуют между собой и вместе меняются. Именно это сейчас происходит с концепцией бизнеса и с инструментами, которые мы используем для сбора информации. Эти новые инструменты позволяют нам — а по сути, даже заставляют нас — взглянуть на наши предприятия по-другому, как на:

• генераторы ресурсов, т. е. организации, которые преобразуют затраты в желаемые результаты;

• звенья "экономической цепочки", которую руководители должны воспринимать как единое целое, чтобы научиться эффективно управлять затратами;

• органы общества, создающие те или иные материальные блага;

• творцов и творений материального окружения, которое представляет собой сферу за пределами организации, где берут начало благоприятные возможности для развития бизнеса и где зарождаются угрозы успеху и выживанию предприятия.

В настоящей главе идет речь об инструментах, необходимых руководителям для получения нужной информации, а также рассматриваются концепции, лежащие в основе этих инструментов. Некоторые из этих средств известны уже давно, но они практически никогда не использовались для управления коммерческим предприятием. Многие из них требуют значительной модернизации: в своем нынешнем виде они неработоспособны. Есть также ряд инструментов, которые в перспективе могут принести немалую пользу, но сегодня мы располагаем очень кратким описанием их возможностей. Известно только, что предстоит серьезная работа в создании определенных инструментов как таковых.

Мы только начинаем понимать, каковы истинные возможности информации. Но мы уже в состоянии определить в общих чертах основные составляющие информационной системы, необходимой предприятию. В ближайшем будущем топ-менеджменту придется иметь дело с принципиально другой организацией (назовем ее "модифицированной корпорацией"), и мы все яснее видим концепции, на которых, по всей вероятности, она будет строиться.

Радикальнее всего изменится наиболее традиционная из наших информационных систем — бухгалтерский учет. На практике уже многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современной системе — расчету себестоимости по объему хозяйственной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности представляет собой одновременно совершенно новую концепцию предпринимательской деятельности, особенно для производителей, и совершенно новую методику измерения.

Согласно традиционному исчислению себестоимости, впервые разработанному компанией General Motors около 80-ти лет назад, общие производственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе, который начинается с момента, когда сырье и комплектующие прибывают на разгрузочную площадку завода, и не заканчивается даже после того, как готовый товар попадает к конечному потребителю. В стоимость товара наравне с его установкой и наладкой входит также техническое обслуживание, даже если потребитель платит за него отдельно.

Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение данной конкретной операции, например, определяет стоимость нарезки резьбы. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение, например издержки от простоя оборудования; издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инструмента; издержки из-за ожидания отгрузки готового товара, а также издержки на исправление или отбраковку некачественных товаров. Это стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат.

Традиционно расчет себестоимости базируется на том, что определенную операцию, например термическую обработку, нужно выполнить обязательно, причем именно там, где она производится сейчас. Рассчитывая себестоимость по объему хозяйственной деятельности, менеджер каждый раз спрашивает: "Нужно ли это делать? Если да, то где и когда это операцию лучше всего выполнять?" Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности объединяет в одно целое несколько прежде самостоятельных процедур: функционально-стоимостной анализ, анализ производственного процесса, управление качеством и расчет себестоимости.