Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Еще одним примером служит деятельность Лаборатории по проверке токсичности промышленных продуктов, созданной при компании Du Pont. В 1920-е годы специалисты Du Pont обратили внимание на токсичное побочное действие многих промышленных продуктов, выпускаемых этой компанией, и создали специальную лабораторию для проведения тестов на токсичность и разработки технологических процессов по устранению токсичных веществ. Таким образом, Du Pont приступила к устранению воздействия, которое в те времена другие химические компании воспринимали как неизбежное зло. Затем Du Pont выделила процессы контроля токсичности промышленных продуктов в отдельный бизнес. Лаборатория по проверке токсичности промышленных продуктов работает не только на Du Pont, но и выполняет заказы огромного количества клиентов, для которых она разрабатывает неядовитые химические соединения, проверяет на токсичность определенные химические продукты и т. п. Одним словом, нежелательное воздействие компании удалось превратить в прибыльный бизнес.

Из сказанного можно сделать вывод, что попытки превратить устранение нежелательного воздействия в прибыльный бизнес следует предпринимать в любом случае. Впрочем, добиться этого удается далеко не всегда. Гораздо чаще устранение нежелательного воздействия означает лишь увеличение затрат. Иными словами, фактор, направленный вовне, за который раньще "расплачивалось" общество, теперь вызывает издержки самой компании. Таким образом, устранение нежелательного воздействия становится конкурентным недостатком — если, конечно, остальные компании данной отрасли не примут на себя обязательство по устранению того же нежелательного воздействия. Впрочем, в большинстве случаев этого можно добиться принятием соответствующего закона, применив для этого, если потребуется, те или иные формы общественного влияния.

Таким образом, если устранение нежелательного воздействия невозможно без увеличения затрат, руководство компании должно позаботиться о разработке правил, позволяющих решить проблему с минимальными затратами и с наибольшей выгодой как для общества в целом, так и для самой компании. После этого задача руководства заключается в том, что бы обеспечить принятие соответствующих законов, исполнение которых будет обязательным для всех компаний-конкурентов.

Руководство компаний (и не только коммерческих) не очень-то стремилось к этому. Традиционное отношение к проблеме законодательного регулирования воздействия организаций на окружающую среду выражалось популярным лозунгом: "Лучшее регулирование — это отсутствие регулирования". Но такой подход применим лишь в тех случаях, когда нежелательное воздействие можно превратить в прибыльный бизнес. Когда же устранение нежелательного воздействия налагает на компании определенные ограничения, законодательное регулирование служит интересам бизнеса — особенно интересам ответственных предприятий. В противном случае рано или поздно компании будут наказаны за "безответственность", хотя, по сути, речь идет об обыкновенной неразборчивости в средствах, жадности и глупости.

А рассчитывать на то, что никакого законодательного регулирования не будет вообще, — непростительная недальновидность.

То обстоятельство, что сегодня общество не усматривает в чем-либо проблемы, еще не означает, что оно и завтра проигнорирует этот вопрос. Более того, не следует обращать внимание, если общество сегодня активно противится попыткам со стороны прогрессивных лидеров бизнеса предотвратить те или иные кризисные явления (как в приведенном примере с компанией Ford). Скандала все равно не избежать.

Любое решение проблемы нежелательного воздействия связано с теми или иными компромиссами. На определенном уровне устранения нежелательных воздействий мы неминуемо сталкиваемся с тем, что дополнительные затраты денег, энергии или иных ресурсов превышают возможные преимущества от решения этой проблемы. Поэтому следует принимать такое решение, которое обеспечивало бы оптимальный баланс между затратами и получаемыми выгодами. Этого правила придерживаются специалисты любой отрасли. Но для сторонних (по отношению к данной отрасли) лиц это положение вовсе не стало правилом, и поэтому решения, принимаемые такими лицами, обычно вообще не предусматривают компромиссов.

Ответственность за социальные воздействия несет менеджмент — и не потому, что речь идет о социальной ответственности, а потому, что речь идет об ответственности данной компании. В идеале, конечно, хорошо бы превратить устранение нежелательного воздействия в прибыльный бизнес. Однако, когда это невозможно, задача руководства компании заключается в том, чтобы предложить соответствующий законопроект, который обеспечивал бы оптимальный компромисс, провести его публичное обсуждение и принять меры по популяризации этого законопроекта с целью скорейшего принятия законодательными органами.

Социальные проблемы — это признаки неправильного функционирования общества и — по крайней мере, потенциально — вырождения самого государства. Иными словами, это болезнь. Однако с точки зрения руководства организаций и, прежде всего, руководства коммерческих организаций, они могут означать новые перспективы. Более того, они являются одним из важнейших источников новых возможностей для развития бизнеса, ведь основная функция коммерческого сектора — как и других важных учреждений государства — заключается в том, чтобы удовлетворять ту или иную социальную потребность, при этом превращая решение социальной проблемы в прибыльный бизнес.

Бизнес должен превратить изменение в инновацию, т. е. в новый бизнес. Плох тот бизнесмен, который не отличает инновации от технологии. Вся история развития бизнеса свидетельствует о том, что социальные перемены и социальные инновации важны никак не меньше, чем технологические перемены и технологические новшества. В конце концов, появление новых важных отраслей в XIX столетии было в немалой степени вызвано преобразованием социальной среды — промышленного города — в новые возможности для развития бизнеса и в рынок, обеспечивающий его развитие. Именно возникновение этой новой социальной среды способствовало бурному развитию бизнеса, связанного с освещением (сначала с газовым, а затем и электрическим), городским транспортом (трамваи и троллейбусы), телефоном, газетами и универмагами, — всего и не перечесть.

Самые широкие возможности для преобразования социальных проблем в прибыльный бизнес вовсе не обязательно должны зависеть от новых технологий, новых продуктов или новых услуг. Они могут быть связаны с решением той или иной социальной проблемы (т. е. с инновацией), которое затем, прямо или косвенно, создает коммерческую выгоду для соответствующей компании или отрасли в целом, служит ее усилению.

Опыт ряда успешных компаний свидетельствует о том, что их успех во многом вызван социальными инновациями.

Начало Первой мировой войны было отмечено высоким уровнем безработицы, массовыми волнениями рабочих в Соединенных Штатах Америки, растущим разочарованием трудящихся и их неверием в свое будущее. Во многих случаях ставки повременной оплаты труда квалифицированных рабочих снизились до 15 центов за час. Именно против таких тенденций выступила в 1913 году компания Ford Motor, объявив о введении гарантированной ставки для каждого из своих рабочих — 5 долларов в день, что в два-три раза превышало обычные тарифы того времени. Джеймс Казенс (James Couzens), генеральный менеджер Ford Motor, который фактически заставил своего партнера по бизнесу Генри Форда принять это решение, прекрасно понимал, что общая сумма заработной платы, которую компании придется выплачивать своим работникам, утроится. Но он также понимал, что лишения, которые приходится терпеть рабочим, столь велики, что требуемый эффект в состоянии обеспечить только радикальная мера, результаты которой будут видны всем — и как можно скорее. Казенс также рассчитывал, что фактическая стоимость рабочей силы его компании — несмотря на утроение заработной платы — все равно сократится. Дальнейшие события подтвердили его правоту. До того как Ford Motor одним лишь заявлением совершила переворот в производственных отношениях Соединенных Штатах Америки, текучесть кадров в этой компании была столь высока, что в 1912 году Ford для заполнения 10 тысяч вакансий приняла на работу почти 60 тысяч человек. После утверждения новых ставок оплаты труда текучесть кадров в компании практически прекратилась. Результирующая экономия затрат оказалась столь велика, что, несмотря на резкий рост себестоимости сырья в течение следующих лет, Ford Motor удалось выпускать и продавать свою "Модель Т" дешевле, получая при этом даже большую прибыль в расчете на каждое готовое изделие. Именно экономия затрат на рабочую силу, полученная за счет значительного повышения ставок оплаты труда, сделала Ford Motor лидером автомобильного рынка. В то же время эта акция Ford Motor совершила подлинный переворот в индустриальном сообществе Соединенных Штатов. Американский рабочий стал полноправным представителем среднего класса.