Сообщество менеджеров E-xecutive - Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез
Труженики тыла
В кабинете владельца бизнеса проходило внутреннее совещание, посвященное проекту по реорганизации компании. Владелец бизнеса смотрел на работу консультантов уже три с половиной месяца. Полтора месяца назад у него уже было сформировано видение того, что он хочет получить от проекта. Два месяца он смотрел и размышлял, а теперь пришел к определенным выводам и был готов предпринять некоторые шаги.
Три недели назад он запросил у Дмитрия Муренкова, директора по стратегии и развитию, обзор перспектив производства лепестковых плит в России. Одновременно он заказал у Юрия Аникеева список клиентов, готовых закупать лепестковые плиты, с указанием ожидаемого объема заказов на год вперед.
Муренков пришел в «Уникак» из компании-консультанта по стратегии и на позиции директора по развитию должен был курировать перспективные направления деятельности и заниматься поиском финансирования под новые проекты. Однако за год пребывания в «Кактусах» он ни одного нового направления не нашел, а вверенные ему два проекта благополучно затормозил. Последние четыре месяца он заявлял, что пишет стратегию компании, но демонстрировать ее отказывался.
Теперь перед владельцем бизнеса лежал 40-страничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1, 9 млн. твердых заказов и на $0, 8 млн. рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.
Проведя показательную порку Муренкова, отчет которого был построен исключительно на цифрах, предоставленных консультантами во вводной презентации, владелец бизнеса дал понять собравшимся, что сегодня лучше не возражать. Задав встрече нужный тон, владелец приказал руководителю Отдела инвестиций Андрею Молочкову найти поставщиков оборудования для производства лепестковых плит. Будет хорошо, если партнеры из «Неандерталя» (производитель комбайнов и кактусодробилок) или «Стигмы» (оборудование для формовки окатыша) смогут что-то предложить.
Отдел инвестиций входил в дирекцию по развитию, и формально задание на анализ нужно было давать через Муренкова, однако владелец бизнеса сознательно обратился к Молочкову напрямую. Дополнительный щелчок в нос и намек на заменимость Муренкову не помешают.
Бабанов должен был начать распахивать плантацию под цветковые сорта кактуса уже две недели назад. Два дня на то, чтобы это было так. Нет, никаких двухсот гектаров, нам и так не хватает для технического кактуса. Сорок. И то в качестве эксперимента попробуем половину растить без удобрений. Кстати, рассада уже пришла? Понятно. В общем, чтобы через неделю были уже десятидневные всходы.
Так, закупки: нужны рамочные соглашения на поставку лепестков, чтобы оборудование к завершению монтажа было чем загрузить. Черт его знает, вырастут свои или нет. Можно и у китайцев закупать, но лучше у наших. В крайнем случае у казахов.
Гражданка Салтанова, у нас готово помещение под SSC? А почему уже месяц начинаем? Понятно, хорошо. Еще два месяца у вас на все.
Да, и еще. Скоро нужно будет принимать карты процессов у консультантов. Елена Салтанова должна организовать прохождение всех карт через процедуру согласования в своем отделе. В общем, их принимать вполне безопасно, макулатура как макулатура, но нужно будет найти ошибки и несоответствия, чтобы было о чем торговаться.
Через час заседание было закончено. При выходе из кабинета Муренков виновато семенил вокруг владельца бизнеса и говорил, что в такой спешке ничего путного не получится, а получатся сапоги всмятку, но владелец его не слушал.
Адаптированные методологии
На презентации отчета международного эксперта приключился скандал. Первые четыре раздела прошли очень гладко. Олаф с удовлетворением отметил, что клиент спокойно съел адаптированные методологии, а значит, половина дела по переносу ответственности с консультантов сделана.
Но на пункте про аутсорсинг и ключевые компетенции владелец вдруг помрачнел и попросил уточнить, из каких лучших практик следует передача транспорта на аутсорсинг. Заметив усложнение ситуации, Олаф немедленно подключился к ведению презентации и, используя всю гипнотическую силу своего мягкого акцента, ответил, что аутсорсинг является эффективным средством оптимизации управленческой структуры и повышения эффективности управления издержками, однако эти же эффекты могут быть достигнуты при использовании квазиаутсорсинга (от страха осложнений на проекте мозг Олафа работал в два раза быстрее, чем обычно, но и этого не хватало, так что приходилось время от времени забывать русские слова), когда контракт на поставку услуг и Service Level Agreement заключаются с собственным подразделением.
Таким образом, компания готовится к переходу на полноценный аутсорсинг. Ящик Пончиков к сказанному добавил, что это позволяет получать преимущества аутсорсинга до формирования развитого рынка услуг.
Владелец бизнеса отметил, что районский рынок транспортных услуг в настоящее время настолько далек от развитого состояния, что даже использование квазиаутсорсинга может оказаться экономически неэффективным. Мегасов пытался что-то возразить, однако владелец бизнеса выразительно посмотрел на него поверх очков, и директор «КактусТранса» от высказываний отказался.
Провожая Ящика на вокзал, Олаф обсуждал результаты презентации. В очередной раз ему удалось идеально провести переговоры. Тут было все: и изящный тактический замысел, и отвлекающие маневры, и быстрое реагирование. Ну разве не четко были преподнесены адаптированные методологии там, где клиенту было трудно говорить «нет»? А эта ситуация с аутсорсингом транспортных услуг – мы позволили клиенту отвоевать у нас эту позицию, когда исход встречи был уже решен! Ну а то, что об ответственности за принятие решений по плантации и оборудованию клиент даже не заикнулся, – это просто высший пилотаж!
Олаф долго выражал свою бесконечную признательность Ящику за визит и поддержку. Ящик, в свою очередь, долго говорил о перспективах московского офиса вообще и его, Олафа Польсена, в частности. Рассуждал о прогрессивных рынках и высоком уровне руководителей российских предприятий. И вообще, едва ли не планировал переехать работать в Россию.
Засыпая в СВ, Ящик мысленно перебирал профиты, собранные за неделю: публикация в HBR, успешный councellee, повышенная утилизация (Ящик выставлял на проект по 12 часов в день плюс время в пути) и приличный бонус. Вполне неплохо для визита в какую-то тмутаракань. Во сне он увидел себя в партнерском кресле.
После отъезда Ящика Олаф обсудил с Еленой Салтановой график работ и договорился на следующей встрече по статусу проекта обсудить вопросы «взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта» вообще и адаптированные методологии в частности.
Работу над адаптированными методологиями распределили среди консультантов. «Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» отдали рабочей группе, состоящей из синиора Наташи (той самой, которая придумала буквосочетание «смещение стратегического фокуса») и Дениса. За «Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков» ответственным назначили Алексея под началом руководителя Управления проектами синиора Глеба.
Исходя из схем и подходов, разработанных менеджером Аней с Андреем и Глебом, рабочие группы уже через неделю закончили разработку черновых детальных дизайнов адаптированных методологий.
«Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» были выполнены в виде отдельных презентаций со схемами формирования соответствующих систем управления путем последовательного сбора и систематизации входов из требований бизнеса и стратегии (business-drivers и key success factors соответственно). В ходе дальнейшей работы предполагалось каждый шеврон в этих презентациях детализировать до отдельных шагов.
«Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков’BB были сделаны как скоринговые системы на базе электронных таблиц. Подробная модель оценки вариантов предполагала учет и прогнозирование динамики основных макроэкономических показателей (вплоть до денежного агрегата M3 в помесячной разбивке) и валютных курсов. На момент презентации были готовы только итоговые форматы с заглушками там, где данные еще не считались. Предварительный вариант скоринговой модели представлял собой файл MS Excel размером 23 мегабайта.
К проектам адаптированных методологий у сотрудников «Уникака» были некоторые вопросы. Например, зачем нужна такая скоринговая система, если поставщиков оборудования для процессинга лепестков на территории страны действует всего три (два импортера и один отечественный производитель)? На это консультанты отвечали, что такая ситуация не может продолжаться вечно (хотя ничто пока не мешало ей держаться уже 25 лет, из которых 10 пришлись на дикие девяностые) и система выбора должна поддерживать определенный уровень общности.
