Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру
E-xecutive: Не произойдет ли смешения в рамках «супермаркета» совершенно разных категорий клиентов?
А.З.: Мы стараемся уходить от такого смешения. Например, в Москве есть VIP-офис и есть широкая розничная сеть.
Если клиент придет в обычное отделение и не найдет эксклюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он получит именно тот сервис, за которым пришел.
E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднимаясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от конечных потребителей? Как вы компенсируете это растущее расстояние?
А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально обученные люди, маркетинговое подразделение, которое представляет мне результаты исследований. А самой мне очень нравится mystery shopping – я часто звоню или приезжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента, чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще есть система контроля качества, которая должна быть в любой компании.
E-xecutive: Каковы ваши принципы управления, ваши ноу-хау?
А.З.: Главное – это уважение к человеку. Независимо от того, на каком он уровне и какую позицию занимает. Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его ноу-хау, но, поверьте, мне он очень сильно облегчает работу. Второе – тоже личная особенность: креативность и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не должна остаться без внимания. И третье – твердость духа и решимость. Есть множество внешних и внутренних факторов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осознавать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять тебя ни вправо, ни влево.
E-xecutive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реализовывались?
А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но принесший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать бизнес-направлением «УралСиба» по работе с крупными корпоративными клиентами, в нем была очень разрозненная команда с весьма спорной корпоративной культурой. И в качестве командообразования я предложила поставить спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готовили бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написали сценарий – и потом действительно сделали мюзикл, где выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию вручения собственных «Оскаров» – каждому за его вклад. Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей! Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная команда, которая есть у нас сегодня.
Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Павел Горбунов, заместитель начальника управления информатизации, главное управление Банка России по Вологодской области:
Менеджер сегодня прежде всего должен быть человеком творческим. Творчество необходимо везде. Даже в логистике и заколачивании гвоздей можно найти массу новых возможностей. Это вопрос подхода. Вопрос, чем руководствуется менеджер, когда он шагает в это «неизвестное будущее», какие цели осуществляет и какие средства использует. По моему мнению, с одной стороны, должна быть максимальная свобода при осмыслении, выработке и реализации управленческого решения. С другой стороны – максимальная осторожность и осмысление полного контекста ситуации, как экономического, так и социального, культурного, экологического, ноосферного и т. д. При этом существующую онтологию и методологию менеджмента как науки правильно воспринимать только как некие «паттерны», а не догмы, которые сильно мешают и ограничивают творческий процесс управления.
«Найдите нам такого менеджера, как Катя»
http://www.e-xecutive.ru/success/article_2939/
Интервью с Екатериной Гороховой, вице-президентом рекрутинговой компании Kelly Services, генеральным директором по СНГ
Биографическая справка:
Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г. окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1992–1999 гг. работала в компании Unilever,занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директором Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-президентом компании. Замужем, имеет дочь.
E-xecutive: Екатерина, ваша профессиональная история началась с получения технической специальности – по образованию вы инженер-физик…
Екатерина Горохова: Точнее «механик-исследователь».
E-xecutive: Почему вы пошли в «механики»?
Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось, что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно только в технической среде, что гуманитарный путь не даст карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан стать хорошим писателем или журналистом. А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать при этом четкую, успешную карьеру.
E-xecutive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из главных ваших черт?
Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха.
Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе жизни, технический путь виделся простым, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой дедушка был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.
E-xecutive: Долго ли вы работали по профилю?
Е.Г.: Очень мало: год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хотела динамики жизни, общения с людьми, а наука – слишком медленный процесс. И когда начались перемены, появились новые возможности: в 1991 году друзья по политехническому институту открыли совместное предприятие с финнами и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?» Но пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь лет физики и математики.
E-xecutive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.
Е.Г.: «Менеджером» – громко сказано, хотя у меня в подчинении действительно было три человека. Компания занималась всем, чем только можно было заниматься в те времена. Я работала с американцами – должна была находить им квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц, и, с одной стороны, надо было найти ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а с другой – придумать, как и куда их поселить, потому что тогда все упиралось во взятки и связи.
E-xecutive: Что из полученного тогда опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?
Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуаций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы любым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Петербурге и попросили переводить церковную службу. Я была в ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласили меня к мэру Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это было серьезное испытание, но я выдержала. Так что работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть английский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.
E-xecutive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в компанию Unilever,на тот момент только что пришедшую на российский рынок. Это крупная западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к этой культуре?
Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла, что именно в этой культуре я и должна была родиться, влилась в компанию очень органично, у меня быстро стало все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена нашей советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения очень мне импонировали.
Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионерами Unilever в России, я была сразу назначена на очень престижную позицию Key Account Manager. Мне дали служебную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам зарплату – $350, во много раз большую, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было очень престижно и ужасно интересно.
