Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Постоянно спрашивайте себя: «Где мне следует говорить с этим человеком?»
• Выберите место, подходящее и вам, и сотруднику.
• Попробуйте встречаться в этом месте каждую неделю.
• Общайтесь по телефону и электронной почте с сотрудниками, работающими удаленно.
Когда я должен говороить со своими подчиненными?
Решая, в какой день и час встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены своим расписанием.
Иногда время встречи однозначно определяется организацией работы. Например, если сотрудник работает не в ту же смену, что и вы, ему придется прийти на встречу чуть пораньше (или вам придется задержаться). Иногда лучшее время для встречи определяется настроением. Может быть, ваш сотрудник долго «раскачивается» по утрам (или, может быть, вы долго «раскачиваетесь» по утрам). В этом случае вы можете решить, что встречу лучше провести перед обедом, а не сразу после прихода на работу.
Иногда лучшее время для встречи определяется обсуждаемой проблемой. Скажем, сотрудник хронически опаздывает. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этой проблемой, назначая встречи на раннее утро. А мне вот кажется, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, лучше всего встречаться с ним в конце дня, практически перед уходом. Следующим элементом в списке дел сотрудника будет приход на работу — и именно на это вы должны обратить внимание в конце беседы: «Хочу напомнить вам, что рабочий день начинается в восемь утра. Сколько вам нужно времени, чтобы добраться до работы? Двадцать минут? Хорошо. Сколько вам нужно времени, чтобы привести себя в порядок утром? Тридцать минут? Отлично. А во сколько вы встаете с утра? В 7:30? Ага, вот в чем проблема! Вам нужно просыпаться в семь утра! Вы хотите, чтобы я звонил вам с утра и будил вас?» После нескольких подобных разговоров в конце дня, обещаю вам, сотрудник, скорее всего, начнет приходить вовремя.
Один менеджер, работающий в фирме, производящей пиво, рассказал мне, что воспользовался этой методикой в общении с одной постоянно опаздывавшей сотрудницей. «Каждый раз, когда она опаздывала, она говорила мне, что опоздала на автобус… На этот раз я решил дождаться конца дня. Я спросил, на каком автобусе она обычно ездит. Она сказала, что автобус отправляется в 8:40. Я спросил, какие автобусы ходят раньше. Она сказала, что есть еще автобусы в 8:20 и 8:00. Я попросил ее постараться успеть на автобус в 8:00 или 8:20. Затем я целую неделю напоминал ей, когда она уходила: „Пожалуйста, постарайтесь завтра утром успеть на автобус в 8:00 или 8:20, хорошо?“ После этого она не опоздала ни разу».
Куда более сложным, чем определение подходящего времени для встречи, является вопрос, как часто следует встречаться с каждым сотрудником?
Во-первых, помните: большинству ваших подчиненных требуется намного чаще беседовать с вами о работе, чем вы могли бы представить, и намного чаще, чем они общаются с вами сейчас. Я всегда призываю руководителей заставлять себя встречаться с сотрудниками чаще, чем они считают необходимым, пока не получат точного представления о том, что делает этот человек — где, когда, почему и как. Со временем, возможно, вы сможете уменьшить количество встреч.
Во-вторых, большинству подчиненных требуется чаще встречаться с вами, если для них эта работа новая или они работают над новой задачей или проектом. Со временем частоту встреч можно уменьшать. При этом следует помнить, что продолжительность встреч — это постоянно меняющийся фактор. Вам снова придется начать встречаться с сотрудником чаще, если тот получит новую задачу, зону ответственности или проект; если он начнет работать медленнее, перестанет уделять внимание деталям или у него возникнут проблемы с поведением. После того, как дела пойдут на лад, можно снова начать встречаться реже.
Большинство прилежных сотрудников не нуждаются в ежедневных встречах. Если один из них начинает доминировать во время индивидуальных бесед с вами, самостоятельно формулируя список задач на неделю, описывая пошаговые планы, а затем предлагать вам докладные записки с кратким изложением встречи, то вам, возможно, следует ослабить давление и встречаться с ним реже.
Однако сотрудники, которые работают не так хорошо, нуждаются в более частых встречах — возможно, даже каждый день по приходу на работу. Я называю это подготовкой сотрудников к их задачам: «Хорошо, мистер Грин, ваш рабочий день составляет пять часов, так? Вот что я хочу, чтобы вы сделали: А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте рассмотрим А… затем Б… и так далее. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?»
Этот разговор является подготовкой сотрудников к задачам и должен длиться от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, которые нуждаются в значительной подготовке и руководстве, старайтесь наставлять их каждый раз, когда они появляются на работе. Вы увидите, что их производительность будет улучшаться на глазах.
Для некоторых сотрудников даже этого недостаточно. Особо плохо работающие сотрудники могут нуждаться в наставлениях по два-три раза в день, в противном случае они начинают работать медленнее и теряют сосредоточенность. В какой момент вам следует остановиться и сказать «Довольно»? Вывод, что вы тратите неоправданно много времени на сотрудника, — трудное управленческое решение. Следует понять, действительно ли этот сотрудник намного менее способный, умелый и мотивированный, чем другие, которых вы можете нанять вместо него. Иногда может сложиться ситуация, когда условия работы и рынка рабочей силы таковы, что единственным способом добиться производительности на данном рабочем месте является интенсивное наставничество — два, три, четыре раза в день. Но иногда ответ бывает совершено ясен: «Ни в коем случае! Я плачу этому человеку слишком много, и эта должность предполагает такой уровень квалификации, что руководитель не должен тратить время на обучение сотрудника».
Постоянно спрашивайте себя: «Когда я должен руководить этим человеком?»
Какие дни и часы лучше всего для этого подходят?
• Иногда время определяется организацией работы.
• Лучшее время для встречи может зависеть от динамики настроения — вашего и сотрудника.
• Лучшее время может определяться обсуждаемыми вопросами.
Как часто?
• Большинству людей требуется общаться с вами гораздо чаще, чем вы могли бы предположить.
• Большинству требуется больше общаться, если они работают над чем-то новым.
• Заставляйте себя в первое время работы с сотрудником встречаться чаще, чем считаете необходимым.
• Со временем вы, скорее всего, начнете беседовать реже.
Стоит ли оно того? Подведите свой собственный счет.
Пейзаж руководителя
Попытайтесь нарисовать себе картину, которую я называю «пейзажем руководителя». Напишите в строчку следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первой колонке, под словом «Кто?», перечислите всех своих подчиненных и напишите то, что вы знаете о них или думаете, что знаете. Затем напишите заметки о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Если вы сумеете поместить всю информацию на одной странице, то перед вами сразу развернется полный пейзаж работы. Эта страница отражает поле вашей деятельности как руководителя. Помните: обстоятельства меняются. Люди меняются. Это значит, что вам постоянно придется задавать себе эти вопросы и регулярно пересматривать свой пейзаж.
Ваша цель как менеджера — помогать каждому человеку расти и развиваться. Вы должны стремиться к тому, чтобы ответы на эти вопросы менялись. Кто? Вы хотите, чтобы этот человек стал хорошим работником, специалистом в своем деле. Почему? Вам нужно, чтобы он повысил свою квалификацию настолько, что мог бы мыслить в терминах стратегии, видеть глобальную картину бизнеса и у него возникали бы новые полезные идеи. Тогда вы могли бы предложить ему новые более широкие обязанности, которые бы удовлетворяли его амбиции, и ему бы не приходили в голову мысли о поиске другой работы. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в своей области, что был бы в состоянии работать в соответствии с собственноручно разработанным планом, а на ваших встречах вы бы обсуждали прогресс в его работе, способы, которыми он может принести компании еще большую пользу и заработать больше денег. Как? Вы хотите, чтобы этот человек достиг такой компетенции, что вы могли бы просто сидеть и слушать его. Где? Может быть, он станет настолько успешным, что получит свой собственный кабинет, где вы и будете встречаться. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек так хорошо управлял собой, чтобы вам нужно было беседовать максимум раз в неделю, убеждаясь, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете.
