Дуг Лемов - От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений
Искренне хвалите и на тренингах и на работе, причем делайте это при всех. Публичная похвала ценится больше, поскольку привлекает к человеку вполне заслуженное внимание и дает всем понять, какие поступки приветствуются в вашей компании или команде. Чтобы донести до всех информацию о чьих-либо достижениях, разработайте систему признания — она будет стимулировать всеобщее развитие. Убедитесь, что она распространяется не только на рабочий процесс — например, в еженедельной рассылке хвалите одного сотрудника отдела («Сегодня на презентации для клиентов Энтони превзошел себя!»), — но и на обучение («Когда мы учились выступать с заключительным словом, Джен придумала новый ход»). Система признания особенно важна во время практической подготовки, поскольку дает понять, чего от человека ждут на рабочем месте. Кроме того, всем становится ясно, что вы не просто хвалите за успех («Шейлу повысили по службе!»), а одобряете поступки, которые ведут к нему.
Во время одного упражнения, когда ведущий семинара делал индивидуальные замечания, мы убедились, что преподаватели не слушают рекомендаций, предназначенных не им лично, — каждый считал, что не стоит вмешиваться не в свое дело. Мы убедили их забыть о предрассудках, поскольку отзывы, особенно положительные, высказанные конкретному учителю, и его ответная реакция могут быть полезны всей группе. Когда другие слышат лестные комментарии, они понимают, как нужно работать, чтобы заслужить такие же. Если ведущий семинара умеет правильно и по делу оценивать достижения обучающихся, публичная похвала вносит огромную лепту в развитие культуры практической подготовки и профессионального роста.
Создавая систему признания достижений, мы повесили доску объявлений в центральном офисе Uncommon Schools. На ней сотрудники публично хвалят коллег, которые поддерживают ключевые ценности компании. Так, директор по маркетингу выразил признательность руководителю информационной службы: «Он нашел время выслушать обучающихся и высказать свое мнение о презентации, подготовленной моими стажерами. Они почувствовали, что их уважают и воспринимают как специалистов, поскольку сам руководитель информационного отдела поработал с ними». Приведенная цитата отвечает принципам идеальной похвалы: одобряет поступки, а не черты характера; выходит за рамки простой благодарности, поскольку причиной похвалы стали конкретные действия; выражена публично и искренне. И еще два важнейших обстоятельства: она относится к практической подготовке и исходит не от первого лица компании.
Хвалите за работу
— Похвала, способствующая развитию, должна стать частью корпоративной культуры:
— хвалите не за черты характера, а за поступки;
— не путайте благодарность и похвалу;
— будьте искренни.
— Постройте систему признания достижений.
Создать организационную культуру практической подготовки не так просто. Правила, представленные в этой главе, помогут вам справиться с предстоящими трудностями. Преимущество сильной культуры, то есть культуры, в которой ценится профессиональное развитие, а ошибки воспринимаются как естественный элемент практической подготовки, — это дух товарищества. Здоровое сотрудничество развивается в коллективе, где люди не жалеют времени на взаимное обучение, не скрывают своих недостатков, хвалят коллег за сильные качества и не боятся неудач. Поэтому тренируйтесь вместе и сделайте свою профессию командным спортом. Воспользуйтесь нашими правилами и разработайте собственную систему качественного профессионального обучения, которое поможет и сотрудникам, и их наставникам.
6. После практики. Не сдавайте позиций
Маркетинговое агентство, назовем его NewBrands, оказалось в тупике: его руководители раздумывали, как поднять боевой дух коллектива, чтобы персонал перестал уходить к конкурентам. Главной причиной таких решений сами сотрудники неизменно называли неблагоприятную рабочую атмосферу. Компании приходилось набирать новых людей, и она была обеспокоена растущими затратами на их обучение. Поэтому первостепенной задачей на будущий год было улучшение организационного климата. Руководство решило внедрить общекорпоративную практическую подготовку, с помощью которой собиралось достичь сразу трех целей: улучшить на рабочих местах условия труда, чтобы создать баланс трудовой деятельности и личной жизни сотрудников; наладить контакты между управляющими и подчиненными; сделать NewBrands компанией, где люди хотели бы работать.
Все управляющие были посланы на двухдневный выездной семинар, где учились разговаривать с подчиненными, давать им задания и рекомендации, добиваться от них ответной реакции. По окончании обучения руководству не терпелось запустить крайне важный для будущего компании процесс перемен. К сожалению, интенсивное обучение высшего и среднего звена не принесло ожидаемых улучшений. Столько сил было потрачено — и все впустую. Почему? Может быть, они отрабатывали не те навыки? Недостаточно тренировались? Ролевые игры и обратная связь были бессодержательны? Ответ на все эти вопросы один: нет.
Проблема не в том, что или как они изучали. Главное — что происходило после обучения. А не происходило ничего, все просто вернулись к привычным методам работы. За время практической подготовки управляющие усвоили новые полезные приемы, но никто не возложил на них ответственности внедрять их в свою деятельность. Когда они учились взаимодействовать с подчиненными в ролевых играх, за ними присматривали и их наставляли инструкторы. На этом все и закончилось. В реальной жизни они уже никого не интересовали.
После неудачного опыта по введению новых методов работы Брэд, молодой руководитель компании, понял, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Чтобы коренным образом изменить корпоративную культуру, он решил организовать постоянную практическую подготовку персонала и систему жесткого контроля после нее. Брэд распланировал, как неустанно и планомерно внедрять полученные знания на рабочих местах, чтобы в принципе изменился стиль поведения и деятельности коллектива. Сначала он просто наблюдал и давал рекомендации по использованию новых навыков в работе. Во время собраний он исподволь напоминал сотрудникам обо всем, что они изучали на семинарах и тренингах. Более того, он даже развесил плакаты с новыми принципами работы, и это служило своеобразным подспорьем для людей. Чтобы оценить эффективность тренингов, Брэд требовал от своих управляющих подробных отчетов; главным образом его волновало, как они использовали конкретные приемы и как часто обучали необходимым навыкам непосредственных подчиненных. По существу, Брэд привнес в последующий контроль столько же дисциплины, сколько и в саму профессиональную подготовку.
Руководители и высшего, и среднего звена нередко совершают одну и ту же серьезную ошибку: в своем стремлении повысить производительность они забывают о необходимости упрочить новые инициативы — а для этого нужен продуманный и оперативный план специальных действий. Чип и Дэн Хиз в книге «Закрепи то, что сделано» писали, как закрепить идеи, чтобы «их поняли, запомнили и чтобы это привело к долгосрочным последствиям». В этой главе мы расскажем, как, не сдавая позиций после обучения, превратить отдельные навыки в привычки.
Огромное количество компаний и организаций вкладывают массу времени и денег в совершенствование обучающих программ и материалов, но почти не обращают внимания на то, действительно ли что-то меняется, когда после тренингов сотрудники возвращаются на свои рабочие места и у них проходит первый азарт. Мы часто думаем, что практические занятия на семинарах мгновенно принесут плоды в классе или офисе без всяких усилий с нашей стороны — без принятия дополнительных, тщательно продуманных мер. Наиболее убедительный и при этом обескураживающий пример приводится в исследовании Министерства образования США. Как оказалось, несмотря на двойное увеличение расходов на учащихся государственных школ, оценки за чтение в средней школе остались на том же уровне, а в старших классах даже снизились[47]. Всему виной порочный круг новых проектов, тренингов, семинаров — и вкладываемых в них денег. Преподаватели угодили в ту же ловушку, что и руководители компаний: их обучали, тренировали, натаскивали, но не контролировали. Меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. Задача каждого ответственного руководителя — помочь сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты. Итак, переходим к новым правилам, которые помогут нам после практической подготовки упрочить усвоенные методы и не сдать ни одной позиции.
