Дуг Лемов - От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений

Способствует ли внутреннее пространство вашей организации формированию культуры практической подготовки, создана ли у вас соответствующая атмосфера, в которой профессиональное обучение считается важнейшим элементом жизни? В статье «Закат лекции» Крейг Ламберт, обозреватель Harvard Magazine, рассказывает о профессоре физики Эрике Мазуре. Профессор начал обращать внимание, что его студенты не усваивают или не запоминают тот материал, который он давал на лекциях. «Они запросто расправлялись со сложнейшими задачами из учебника, но спотыкались на каждом слове, пытаясь изложить простую мысль, связанную с той или иной концепцией. Все, что касалось теоретической базы, лежащей в основе любой формулы, не укладывалось в их сознании»[37]. Тогда Мазур решил сократить количество лекций и перейти к более активному обучению, убедив студентов обсуждать и объяснять друг другу лекционные темы; и в самом деле они стали лучше усваивать материал и помнили его даже два месяца спустя после окончания курса. Однако профессор столкнулся с тем, что внедрить метод взаимного обучения не так просто: виной тому было внутреннее пространство помещения. Речь идет о так называемых конструктивных препятствиях, на которые указывает в своей статье Ламберт: дело в том, что практически во всех американских университетах все студенческие аудитории (по словам Мазура, больше 99,9 процента) построены в виде лектория-амфитеатра. То есть американские аудитории имеют определенное предназначение — направлять внимание студентов в одну-единственную точку, кафедру лектора.

В Клиническом центре Корнелла, где процветает культура практической подготовки, все пространство приспособлено для профессиональных занятий, обратной связи и наблюдений за пациентами-актерами. Вот как выглядит обратная связь после осмотра больного. Играющий его актер, поминутно заглядывая в подробный опросник, начинает перечислять претензии — естественно, с точки зрения пациента: не обратился ко мне по имени, не проверил пульс, не выслушал легкие. Актеров специально учат наблюдательности и умению точно формулировать свои впечатления от обследования. Доктор Юнь Кан говорит, что самые опытные пациенты-актеры делают студентам по-настоящему толковые замечания (придерживаясь правил, описанных нами в третьей главе «Демонстрация образцов»). Студенты прислушиваются к их рекомендациям и, конечно, консультируются с преподавателями, которые указывают на клинические аспекты диагностики. Потом студенты, следуя правилу 22, просматривают видеозапись с осмотром больного и самостоятельно оценивают, хорошо ли они справились с заданием.

В предыдущей главе (правило 23) мы уже отмечали, что взаимное обучение, совместная тренировка и обмен рекомендациями сплачивают отдельных людей в слаженный коллектив. Вместо процветавшей в былые времена жесткой лекционной дисциплины сегодня в медицинских институтах вводится культура, основанная на совместных практических занятиях и обратной связи. Хотите ли вы создать подобную атмосферу в своей группе или компании? Вам помогут правила, изложенные в этой главе.

Правило 31 Стандартизируйте ошибки

Наказывая подопечных за ошибку или невыполнение цели, вы создаете атмосферу исключительной осторожности и даже пугливости. В спорте эта формула называется «только бы не проиграть» и обычно приводит к поражению.

Одна фантастическая лыжница рассказала нам любопытную историю прорыва, который привел ее на вершину мастерства. Это случилось в тот день, когда она сознательно решила упасть. Она ожидала подъемник у подножия склона, залитого солнцем. Только что она на ура прошла извилистую и бугристую трассу, заслужив восхищение наблюдавших за ней подростков. Вдруг среди потока слов типа «отпадно» и «убойно» она услышала: «А вы когда-нибудь падали?» Поднимаясь наверх, лыжница поняла две вещи: во-первых, нет, не падала; во-вторых, будь она тренером спросившего ее мальчика, ей бы меньше всего хотелось в этом признаваться. Наоборот, она стала бы с жаром доказывать, что, если ты никогда не падал, у тебя нет стимула и ты не добьешься быстрого прогресса. По дороге на склон до нее вдруг дошло, что она вообще вряд ли когда-то падала, ну разве что на восьмой или десятый день тренировок, да и то тогда она даже толком не ходила на лыжах. Спортсменка осознала, что из-за отсутствия падений она обленилась и не заставляла себя тренироваться в поте лица. Ведь у нее и так все прекрасно получалось.

Оказавшись на вершине склона, она уже представляла, что делать. Она слишком хорошо владела техникой, чтобы упасть случайно, но знала, как осуществить задуманное. В свое время так и не научившись держать плечи параллельно трассе, независимо от крутизны спуска, спортсменка решила сделать это сейчас, даже с риском упасть. В первый день она упала три раза. «Я делала именно то, чего боялась, но понимала, что если справлюсь, то преодолею страх», — вспоминала лыжница. Она начала кататься без страха падения и спустя несколько недель стала спортсменом совершенно другого класса.

В определенный момент спортсменка смогла понять две важные истины: во-первых, падать — нормально, падение не означает отсутствие мастерства; во-вторых, правильное катание повышает профессионализм. Ей пришлось поверить, что, если хочешь добиться успеха, не надо бояться обнаруживать слабости и выглядеть смешно. Сравните нашу знакомую с лыжником, который старается преодолеть сложнейшую трассу на максимальной скорости. Если он заставит себя упасть, не запрограммировав успех, его попытка окончится плачевно, поскольку он рискует получить травму.

Представьте, что сотрудники вашей компании и есть те самые бесстрашные лыжники, готовые пойти на обдуманный риск ради стремления к совершенству. Как правильно выстроить организационную культуру, особенно если стоит задача запрограммировать успех? Компании следует внушить сотрудникам, что неудача и уровень мастерства — две несвязанные переменные. Они не должны стесняться демонстрировать коллегам свои недостатки, ведь те могут им помочь. Они должны верить, доверять и даже радоваться не только возможности учиться, но и возможности научить кого-то. Первый шаг к этой цели — стандартизировать ошибки.

Что говорит об ошибках наука? Автору «Прогулок с Эйнштейном под луною» Джошуа Фоеру есть чем поделиться. Когда Фоер начал свой годовой курс по развитию памяти, он призвал на помощь Андерса Эриксона, «мирового эксперта по развитию профессиональных знаний», и «заключил с ним сделку»[38]. Фоер передал Эриксону всю информацию о своей подготовке к чемпионату США по запоминанию. В обмен Эриксон со своим аспирантом должны были снабдить Фоера методиками повышения результативности. К тому времени Фоер зашел в тупик, не зная, как продолжать развивать память, поэтому сделка оказалась исключительно выгодной для обеих сторон. Прошло несколько месяцев напряженных тренировок. И Фоер начал понимать, что память перестает улучшаться. Эриксон предложил ему изучить опыт других специалистов, которые тоже занимались «целенаправленно и сосредоточенно» и тоже уперлись в стену. Как мы уже говорили в четвертой главе, Фоер назвал это явление тупик «ОК». Все дело было в неправильных тренировках.

Для иллюстрации тупика «ОК» Фоер рассказывает о процессе освоения машинописи. Мы улучшаем свои показатели, пока не достигнем высшей точки скорости и точности. И хотя мы бесконечно печатаем на работе и дома, навык быстрой печати перестает развиваться. Когда испытуемым предложили поднять планку скорости на 10–20 процентов, разрешив при этом допускать ошибки, скорость печати увеличилась. Они делали ошибки, исправляли их и — улучшали показатели. Если Фоер хотел преодолеть тупик развития, ему надо было научиться совершать ошибки.

Применять этот принцип в компании гораздо сложнее. Обычно в корпоративной культуре не приветствуются ошибки, и на то есть причины. Последствия оплошности могут быть роковыми, начиная от потери клиента и заканчивая шумихой в прессе и массовым отзывом продукции. Сотрудники боятся совершить ошибку, даже если знают, что потери будут минимальными. Еще больший ужас они испытывают перед мыслью, что ее кто-то обнаружит. Поэтому перед компанией стоит задача сделать ошибки стандартным явлением в контексте практической профессиональной подготовки.

Что такое стандартизация ошибки? Во-первых, нужно поставить перед персоналом задачу и позволить им совершать ошибки, как в описанных нами случаях. Во-вторых, следует воспринимать ошибки как возможность роста и развития. Не пытайтесь преуменьшить их важность или игнорировать, а мотивируйте сотрудников, как мы советуем в правиле 8, исправлять их тут же, чтобы они не вошли в привычку. В этом деле нужно соблюдать тонкий баланс, и для каждой группы обучающихся он будет свой. Чтобы понять, как добиться нужного равновесия, вернемся в класс — место, где все подчинено культуре обучения.