Марина Зорина - Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин
А также умение расставлять приоритеты.
Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, — это отношение к изменениям. Это та самая гибкость, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т. е. изменяться, в ответ на значимые изменения внутренних факторов и вызовы внешней среды. Гибкость также влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых гибкость низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества условий труда этих сотрудников.
Анализ стилей лидерства в компании, где ты работаешь, должен, как минимум, привести тебя к желанию примерить к себе принятые и успешные поведенческие стратегии. Я думаю, информация об имплицитном* и эксплицитном* моделировании — это то, что нужно тебе сейчас…
Для того чтобы собрать необходимую информацию о внутреннем состоянии другого человека, о принципах, ценностях, на которые он опирается, его карте мира, мы можем использовать имплицитное и эксплицитное моделирование.
Имплицитное моделирование, по сути своей, является, конечно же, интуитивным. Оно означает переход во вторую позицию — когда мы ассоциируемся с человеком, которого хотим смоделировать. Для этого необходимо поставить себя на место этого человека, полностью ассоциироваться с ним. Это значит, ты на время принимаешь его карту мира. В этом процессе тебе поможет невербалика — язык тела, жестов.
Ты должна максимально точно перенять позу и жесты другого человека.
В конце концов, всем нам свойственно актерство. Имплицитное моделирование позволяет получить доступ к новым знаниям и навыкам через доступ к внутреннему состоянию. Таким образом, мы используем эту модель моделирования, когда хотим получить доступ к новым навыкам.
Эксплицитное моделирование, напротив, основано на наблюдении и вопросах человеку, с которого ты хочешь снять модель. В этом случае ты можешь получить доступ к открытой информации, которую мы можем использовать для того, чтобы описать новый способ мышления или поведения.
Разница между имплицитным и эксплицитным моделированием заключается в том, что прибегая к первому, — мы получаем знание на подсознательном уровне, а во втором случае — придерживаемся четкий пошаговый алгоритм.
Для меня имплицитное моделирование стойко ассоциируется с театром. Именно из этой ассоциации вытекают его этапы:
Для начала мы определяем, какой навык необходимо получить, и в каких ситуациях мы будем это использовать? Какова наша цель?
Кто будет нашим экспертом? Какой человек занимает экспертную позицию в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?
Войди во 2-ую позицию. Полностью ассоциируйся с этим человеком. Представь, что ты и есть он. Почувствуй внутренне состояние. Определи язык тела, который соответствует этому состоянию. Определенные фрагменты этого языка (жесты, позы) помогут тебе «заякорить» это состояние. Продолжай пребывать в этом перевоплощении до тех пор, пока ты не поймешь, что заякорила желаемое состояние.
Используй это состояние в конкретных ситуациях, когда нужен будет доступ к смоделированным навыкам эксперта.
Этапы же эксплицитного моделирования отличаются оттого, что изложено выше:
Определи, чему бы ты хотела научиться? Что в той корпоративной культуре, где ты решила добиваться карьерных высот, является эффективным лидерством? В каких ситуациях ты хотела бы применять эти навыки? Какова твоя цель?
Определи эксперта — человека, компетентного в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?
Понаблюдай за ним (если это возможно) и откалибруй его поведение: невербалику, голос, последовательность действий.
Пообщайся с экспертом: определи ценности и убеждения (его карту мира), которые его мотивируют. Определи, какие поведенческие стратегии необходимы для того, чтобы освоить и интегрировать навыки эксперта в свое собственное поведение.
Определи разрывы и наметь конкретные цели для интеграции этих навыков и пресуппозиций, которые тебе необходимы.
Я предлагаю тебе использовать как имплицитное, так и эксплицитное моделирование. Оба этих процесса необходимы для успешного моделирования. Более того, без имплицитной модели невозможно создать фундамент, на котором можно построить эксплицитную модель. Добавь эти знания в свой арсенал техник для того чтобы легко, с элементом игры, добиться соответствия стилю лидерства компании, в которой ты трудишься. Если в ней преобладает маскулинный стиль, а твои природные мягкость и женственность, форма обратной связи, поведенческая стратегия во время совещаний, презентаций, мозговых штурмов мешают тебя заявить себя в компании как лидера, можно использовать разные техники. Например, синтез имплицитного и эксплицитного моделирования. Какой коллега в компании восхищает тебя своим умением быть уверенным в правильности выбранных действий, конфронтировать не конфликтуя, предположим? Подвергни анализу его поведение: как он двигается, смотрит, говорит, смоделируй это состояние, интегрируй его в свою поведенческую стратегию и используй в ситуациях, где это необходимо. Или, к примеру, в определенных ситуациях можно использовать якорение ресурсного состояния. Допустим, тебе кажется, что тебе не хватает уверенности, аргументированности в дискуссиях, спорах. Когда тебя вызывает твой непосредственный руководитель, ты всегда испытываешь некоторый трепет, который мешает тебе проявлять твои блестящие профессиональные компетенции. Для начала просто задай себе вопрос: чего не хватает тебе для того, чтобы чувствовать себя уверенно?
Например, внутренней свободы. Когда ты чувствовала себя абсолютно свободной и уверенной? О технике «Якорение ресурсного состояния» мы с тобой уже говорили. Добейся, ассоциируясь с ситуацией, чистого и очень концентрированного проживания эмоции или состояния. Заякори ресурсное состояние и с помощью якоря получай доступ к необходимому состоянию в тех ситуациях, где это необходимо.
Что еще нужно подвергнуть анализу, так это зрелость твоей команды. Мне очень близка ситуационная теория руководства Поля Херси и Кена Бланшара, в которой прослеживается взаимосвязь типов зрелости подчиненных и стиля поведения руководителя. Какие это могут быть стили:
Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. В какой ситуации он возможен? Когда у подчиненных низкий уровень навыков, но при этом высокая мотивация. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Стиль коучинг — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В какой ситуации это возможно? Когда подчиненные не хотят принимать ответственность на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что, как и в какие временные рамки следует делать.
В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.
Стиль «поддержка» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.
Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
