Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Все слышали байку: «На нашей кухне всегда варится только то, что нравится нашему хозяину».

Емко, и главное – абсолютно во все времена правильно.

Постепенно стала вырисовываться и неформальная структура тайного управления компанией.

Чтобы успешно управлять компанией, необходимо создать команду единомышленников.

И Главный правильно решил, что единомышленников не обязательно должно быть много и, в принципе, достаточно одного-двух тайных советников.

Единство взглядов не важно.

Но еще лучше, чтобы у советника вообще не было никаких взглядов. Наверно, это обстоятельство и было у Главного основным при выборе своих «серых кардиналов».

Иметь собственный взгляд всегда рискованно, потому что он может не совпадать со взглядом Главного.

Главное – абсолютная лояльность, все остальное не имеет значения.

Образование, опыт и квалификация не имеют ни малейшего значения для кандидата на должность советника. Хотя есть еще один фактор, который нужно учесть. Это реакция на него других сотрудников. Здесь можно долго подбирать, испытывать и экспериментировать. Это может быть даже одна, но обязательно «интересная фигура» (очень хорошо, если она будет интересной в прямом смысле!).

Когда человечек выбран, самое время раздавать ему всякого рода должности и негласные полномочия. Сотрудники это быстро оценивают и однозначно делают «правильные выводы».

Не улыбнулся «фигуре» или возразил «советнику» – твои дни в компании уже сочтены!

Но сильный профессионал обязательно должен отстаивать свое мнение и «возражений» тут не избежать. Это вносит свой «посильный» вклад в текучку кадров. Как все переплетено. Вот, кажется, правильно сделали, что создали специальный департамент продаж.

А продажи упали. В чем дело? А это просто «мадридский двор» в действии.

Судите сами.

Раньше проекты «приносили» в компанию сами и руководители проектов и подразделений, и в принципе любой сотрудник.

И имели за это свою «долю малую», которая на самом деле была совсем и не малая.

А теперь набрали продавцов (читай: людей со стороны), и вся «доля малая» уходит к ним!

Отсюда и полная «неэффективность» внутренних коммуникаций! Об этом кто-нибудь подумал, принимая такие организационные решения?

Ведь у нас не завод, где продажи отчуждены от создателей продукта. Здесь совсем другая ситуация: актуальна цепочка создания «прибавочной стоимости для сотрудника»: я принес – все выполнили – я получил.

Деньги и еще раз деньги. Получили то, за что боролись: «социализм» не нравился – жуйте «капитализм»! Кстати о деньгах. Раньше у нас было социальное государство, а теперь – рыночное. Двигателем рынка является прибыль. А где она самая высокая? Только при воровстве: ничего не затратил, а продал ворованное и наварил! Или купил за сто – продал за двести. Вот и идут наши «бизнесмены» по пути наименьшего сопротивления. А схема у них самая простая – приобрел завод, станки продал на лом, помещение сдал под офисы и склады, и сиди «на Канарах», считай деньги!

Раньше было важно, чем занимается человек и кто он по профессии. А теперь важно только то, сколько у него денег, и совсем не важно, как он их заработал.

Приведу пример.

Слышу при обсуждении кандидата в женихи чьей-то дочери: «Парень, мол, „умничка“, потому что в двадцать лет уже на дорогом „Мерседесе“ ездит»!

Бабе за пятьдесят, но она уже эту новую «концепцию» в себя впитала!

Не выдержал и говорю: «А чем этот „умничка“ занимается?» И знаете, что эта дама мне ответила? Точно, так и сказала: «Каким-то бизнесом!» Еще при царизме людей из купеческого сословия на государственную службу не брали. А почему? Потому что их главный лозунг был «Не обманешь – не продашь».

Вот у меня знакомая одна пошла в риэлторы – это те же купцы, но только сегодняшние: купил дешевле – продал дороже!

Как-то разговорились с ней, и вот что она мне откровенно рассказала:

«Работать в риэлторском бизнесе честно можно только себе в убыток.

Продать квартиру, не соврав при этом и продавцу, и покупателю по несколько раз, просто невозможно. Даже когда оба клиента остаются довольны, в процессе оформления сделки риэлторская фирма обязательно „разведет“ обоих на определенное количество американских рублей – и это, заметьте, кроме законных комиссионных!

Внешне эта ложь всегда выглядит красиво. Люди-то думают, что все проходит гладко, а на самом деле сделка может в это время находиться под угрозой срыва. Но что такое клиент для риэлтора? Правильно, он – дойная корова».

Вот такой у нас теперь бизнес, а он другим и не может быть, как там у классика: «Все большие состояния нажиты нечестным путем»!

И если посмотреть с высоты, так сказать, «птичьего помета», станет видно, что приоритетом прежней концепции был человеческий труд, а новая ставит на первое место только количество зарабатываемых денег. И ни одна СМК компании при такой концепции не поможет!

Глава седьмая

Обучаем персонал. Его вовлеченность

Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

Провожу внутренний семинар.

– Друзья! Начну с небольшой исторической справки.

Мало кто знает, что в начале 80-х годов руководящие посты в ISO занимали чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта на СМК (ISO 9001) его разработчики во многом опирались (и особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями) на корпоративные стандарты управления качеством в оборонной промышленности.

Модель системы качества ISO 9001 выросла из недр Российского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, «сковать» ракетный меч и выстроить ядерный щит.

Мы опять вырастили дерево в России, а плоды с него снимать, как обычно, начали на Западе.

Нет-нет. Вам стандарт знать совсем не нужно и даже вредно!

Я уверен, что обучение процессам управления качеством ни в коем случае нельзя начинать с простого изложения текста ISO 9001!

Попытка персонала компании самостоятельно выяснить, что такое СМК посредством прямого обращения к тексту стандартов серии ISO 9001, заканчивается, как правило, одним – СМК рассматривается как очередной «лохотрон» западного менеджмента!

Это объясняется тем, что тексты стандартов чаще всего читаются в «жутком» переводе, так называемой «кальки» с английского на русский язык, совершенно отдельно от необходимой интерпретации некоторых требований, заимствованных из социализма, но доведенных прагматическим Западом до рабочего состояния.

Более того, перевод с одного языка на другой намного сложнее, чем может показаться неспециалисту, потому что при помощи одинаковых слов язык может отражать иногда совсем разные процессы (и процессы управления в том числе). Может получиться так, что при переводе с английского языка на русский окажется очень трудно подобрать нужное русское слово, которое бы полностью отражало термин, особенно родившийся в капиталистической стране.

Например, для нас слово «управление» на сто процентов означает жесткое администрирование, а это только одно из возможных значений английского слова «management».

Слово «менеджмент» было введено в употребление в русском языке только для того, чтобы не потерять его основной смысловой нагрузки: менеджмент – это методология обнаружения и исправления своих ошибок!

А чего стоят такие термины, как валидация и верификация?

Кроме того, и отечественные публикации пытаются «напустить дополнительного туману», чтобы убедить потенциального заказчика обратиться к ним за разъяснениями и консультациями.

Не хотелось здесь об этом говорить, но еще одна причина может быть просто связана и с непониманием сути вещей самими авторами таких публикаций.

Скажу честно, именно такое отношение сложилось и у меня после первого знакомства с предыдущей версией стандарта 1994 года!

Но по мере врастания в тему при работе в качестве консультанта, я начал понимать «главную военную тайну» СМК!

Парадокс заключается в том, что при чтении стандарта, даже абстрагируясь от качества перевода, ее действительно очень трудно заметить, потому что все фокусируется и «завязывается» на достижение удовлетворенности потребителя! А если вас интересует именно сокращение себестоимости производства или, например, сокращение времени вывода нового продукта на рынок? При чем здесь «удовлетворенность» потребителя, когда его еще нет?

Именно поэтому начнем с простого вопроса: «А для чего в конечном счете создается СМК?»

Самый короткий ответ: «Для того чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности».

А теперь подумаем, что для этого нужно сделать?