Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

• Доверие: люди высокого мнения о себе и о том, как их воспринимают окружающие. Мы склонны переоценивать то, насколько коллеги доверяют нам. Они кажутся нам вежливыми и профессиональными, но мы не знаем, что они думают на самом деле. Не обращайте внимания на то, что они вам говорят: сосредоточьтесь на том, как они с вами сотрудничают. Они набивают себе цену? Они сразу откликаются на ваши просьбы о помощи или нет? Они когда-нибудь обращаются к вам, чтобы попросить о помощи или самим предложить помощь и совет? Хорошо ли вы знаете их жизнь и интересы?

По всем контактам, необходимым вам в сети влияния, вы должны суметь заполнить предложенный ниже список, который имеет две цели. Во-первых, он позволяет проверить, насколько точно вы оцениваете свои связи: чем меньше вы сможете написать, тем больше вам следует усомниться в эффективности ваших отношений. Во-вторых, он объясняет, что вам нужно сделать для выстраивания отношений с нужными людьми.

Имя

Злободневные вопросы

Положение/должность

«Красная тряпка»

Рабочий телефон

Когда последний раз общались

Мобильный телефон

Следующие шаги

Стиль работы (см. главу 9)

Этот список вы должны держать в голове. Как вы понимаете, рискованно записывать в блокноте такие подробности. Большинство пунктов списка говорят сами за себя. Несколько моментов требуют дополнительного объяснения.

• Стиль работы. Об этом подробнее в главе 9. Определить рабочий стиль человека, с которым вы взаимодействуете, нужно для того, чтобы приспособиться к нему при необходимости.

• Злободневные вопросы: это приоритеты, возможности и риски, которыми занят человек. Если вы знаете его распорядок дня, то сумеете вписаться в этот план и помочь человеку.

• «Красная тряпка»: это запретные области. Например, неприязнь к некоторым людям, проектам или проблемам. Не надо вступать в бой без необходимости.

• Когда последний раз общались: если вы давно не виделись с человеком, будьте осторожны. Вы, вероятно, плохо представляете себе его нынешние планы и интересы, кроме того, уровень межличностного доверия может быть низким.

Ниже предлагаем пример списка, который Крис составил в отношении генерального директора. В скобках я добавил воп росы, чтобы проверить, насколько этот профиль соответствует действительности.

Имя: Скот Х

Положение/должность: генеральный директор

Рабочий телефон: хххх ххх хххх. Личный ассистент: Мария

Мобильный телефон: ххххх хххххх

Стиль работы (см. главу 9): ориентирован на краткосрочные результаты; опирается на цифровые данные; всегда настороже; любит копаться в деталях и все контролировать. (Генеральный директор ведет себя так со всеми или только с Крисом? Что думают о нем другие люди? Отдел маркетинга хорошо ладит с генеральным директором, почему?)

Злободневные вопросы: ежеквартальная прибыль; встречи с клиентами. Любит оперу, развлечения и общение с важными, влиятельными людьми. (Будучи директором по продажам, Крис знает много влиятельных людей за пределами компании; он должен воспользоваться этим. Дайте генеральному директору то, чего он хочет, польстите его самолюбию, предоставив ему доступ к этим «важным шишкам».)

«Красная тряпка»: не любит, когда его решения подвергают сомнению, особенно публично. Считает все, что касается стратегии, – оправданием для траты денег или объяснением прошлых неудач.

Когда последний раз общались: общаемся ежедневно. (Это хорошо, как правило. Только вот в данном случае большинство контактов приводит к столкновению. Крису и генеральному директору следует стремиться к более продуктивным обсуждениям и социальному общению, чтобы укрепить доверие.)

Следующие шаги: продолжать регулярные встречи. (Эти ежедневные встречи носят разрушительный характер: они приводят к спорам. Крис должен сделать эти отношения более продуктивными, менее конфронтационными. Крис должен объяснить генеральному директору динамику рынка, призвать его к более стратегическому взгляду. Возможно, стоит устроить обед с ключевыми клиентами, так как это позволит генеральному директору больше узнать о рынке и изменит характер его общения с Крисом.)

Контрольный список влияния не должен стать очередной формой для заполнения. Его назначение – помочь вам трезво взглянуть на отношения с теми людьми, которые вам необходимы, чтобы добиться влияния. Пример Криса – типичный случай.

• Мы видим несоответствие между тем, как он воспринимает отношения и как их воспринимает его босс. Он позволил плохим отношениям затуманить свой здравый смысл.

• Если есть проблема в отношениях, это проблема Криса. Если вы в плохих отношениях с боссом, то это ваша проблема, а не его.

• Отношения между Крисом и его боссом явно отличаются от отношений между боссом и другими членами команды.

• Контрольный список не дает ответов: он призывает к объективному, креативному взгляду на то, как изменить ситуацию. В данном случае Крис мог предпринять простые шаги, чтобы изменить отношения с боссом.

Резюме

Схема сети влияния – это всего лишь проверка вашего сегодняшнего положения. Это проверка действительностью: если вы не уверены, какое место тот или иной человек занимает в схеме, будьте осторожны. Мы склонны думать, что к нам хорошо относятся, что нам доверяют. Реальность часто намного прозаичнее: если в собственном маленьком мирке мы занимаем центральное место, то на радаре многих своих коллег, возможно, даже не появляемся. Проверив сегодняшнее положение, мы можем обдумать, как создать свою сеть и как добиться нужных союзников и партнерских отношений, о чем и поговорим в следующей главе.

Глава 3

Обязательства: пошаговый процесс

Существует огромная разница между убеждением и влиянием. Убеждение призывает кого-то сделать что-то однажды. Влияние поощряет делать что-то или поддерживать вас постоянно. Оно нацелено на долгосрочные результаты и основывается на добровольных обязательствах. Влияние – это вечный подарок.

Есть множество способов побудить человека сделать что-то один раз. Люди, вымогающие деньги на благотворительность, могут избавить вас от нескольких долларов прямо на улице; коммивояжеры убеждают вас купить то, что вам не нужно; продавцы в магазинах могут уговорить вас потратить больше, чем вы собирались. Существует множество тактик достижения подобного разового успеха. Это тяжелая работа. А еще тяжелее – убедить того же человека дважды: во второй раз он будет осторожнее. Напротив, если вы эффективно оказываете влияние на человека, он будет возвращаться к вам снова и снова. Убеждение – краткосрочное решение; влияние – долговременное решение.

Создание длительного влияния требует обязательств с обеих сторон. В этой главе мы рассмотрим, как добиться обязательств с нуля. Ваша задача – стать доверенным партнером незнакомого человека: он не знает вас, но вам нужна его поддержка. Процесс создания обязательств состоит из пяти элементов:

• наживка;

• обязательства как взаимозависимый процесс;

• создаем племя: принадлежность, значимость и признание;

• добиться обязательств, отдавая контроль;

• общественные обязательства, личные задачи.

Наживка

Наживка – это причина, по которой наша мишень должна встретиться с нами и поговорить. В рамках фирмы или среди старых клиентов все достаточно просто. В фирме существуют установившиеся связи и общие интересы, которые облегчают задачу: по крайней мере, вам должен быть известен адрес электронной почты и номер телефона этого человека. Клиенты ждут звонков, которые часто бывают регулярными. Для того чтобы позвонить новым потенциальным клиентам, открыть новые рынки или выследить интересующих вас топ-менеджеров, вам необходима наживка: у этих людей должна быть причина, по которой они доверились бы вам и встретились бы с вами. Это, вероятно, самая сложная часть процесса привлечения, потому что:

• мы не всегда знаем, на какую наживку клюнет этот человек;

• секретари, словно охранники, ограничивают доступ к нашей мишени;

• мало кому нравится звонить незнакомым людям.

На практике можно смело воспользоваться надежными наживками четырех видов:

• личные знакомства;

• предложить решение проблемы;

• подразнить;

• попросить совета или вызвать возражение.

Для того чтобы понять, как работают эти наживки, рассмотрим пример из реальной жизни. Я хотел основать банк, на что потребовалось бы, как минимум, 1 миллиард долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало примерно 999 миллионов. Так что нужно было найти банк, который выступил бы в роли партнера, вложив 1 миллиард долларов или больше. То есть мне нужно было поговорить с генеральными директорами нескольких банков. Я не только не располагал миллиардом долларов свободной наличности, но и не знал ни одного генерального директора банка. Мне нужна была наживка, чтобы заинтересовать их.