Сет Годин - Незаменимый
Выдача чего-то уникального — это самое трудное, потому что вам надо не только глубоко разбираться в том, что вы делаете, но и иметь достаточно увлеченности, чтобы взять на себя риск того, что ваше предложение будет отвергнуто.
Сопротивление — наш страх перед выходом из строя — поднимает свою голову каждый раз, когда мы можем сделать что-то новое и уникальное. Наше естественное стремление — избежать такой работы. То, что список людей, желающих (и способных) такую работу выполнить, очень короток, делает каждого из них максимально ценным.
Управление самыми сложными ситуациями и организациями
Когда ситуация становится слишком сложной, управлять ею по инструкции невозможно — потому что для таких ситуаций не существует инструкций.
Поэтому Незаменимые так ценны в моменты нарастания сложности (а эти моменты длятся почти все время). Незаменимые создают свои собственные карты и тем самым помогают организациям быстрее и лучше ориентироваться, вместо того чтобы ждать, когда парализованная толпа сообразит, что происходит вокруг и что надо делать дальше.
Когда я помогал организовывать летний лагерь в Канаде, самым сумасшедшим днем был день отъезда. Сотни детей направлялись в десятки городов по всему миру — и одновременно.
Нам надо было скоординировать движение машин, автобусов и самолетов. Дети с паспортами и дети, забывшие свои паспорта. Родители на телефоне, родители на вокзалах, родители в аэропортах, родители у себя дома — забывшие встретить ребенка.
Из девяноста человек персонала только десятку можно было доверить организацию отъезда. Они становились послами, консулами, королями, самостоятельно принимая решения на чужой земле. Лучшие из них были просто бесценными.
Все наши сотрудники были замечательными людьми, но многие просто не могли выполнить такую работу. Для этого требуются способности составить план, оценить обстановку, принять решение, и если вы ранее во всем этом не тренировались, вы не сможете освоить это все на лету. И это вовсе не дар, получаемый при рождении. Это ваш собственный выбор.
Ведение клиентов за собой
Рынки фрагментируются и аудитории расширяются — поэтому потребители хотят общения как никогда. Они ищут людей, за которыми они могли бы следовать, и стремятся к тому, чтобы к ним присоединялись другие потребители.
Традиционная модель коммерции состоит в том, что маленькая группа решает, каким будет продукт, и потом команда людей его продает. Это однонаправленная и статичная транзакция. Порошок Tide — это порошок Tide, бери его или поставь обратно на полку.
Новая модель интерактивная, подвижная и децентрализованная. Это означает, что организациям нужно что-то большее, чем маленькие команды. Это означает, что каждый человек, общающийся с потребителем, занят лидерским маркетингом.
А для лидерства нет готовых сценариев. И не может быть.
Воодушевление сотрудников
Организации соблюдают законы Ньютона. Команда, находящаяся в покое, стремится оставаться в покое. Движение вперед не является естественным состоянием для любой группы людей, особенно больших групп. Циничность, политиканство, координация — все это делает свой взнос в постепенное торможение.
На фабрике это не составляет большой проблемы. Владелец контролирует босса, который контролирует бригадира, который контролирует рабочего. Это тесно связанная цепь, и дело делается — потому что всем нужно зарабатывать деньги.
Многие современные организации устроены намного аморфнее. Зоны ответственности очерчены не столь четко, результаты трудноизмеримы, и цели ясны не всем. Поэтому все идет намного медленнее.
Изменить это может только Незаменимый. Понимание, что ваша работа состоит в том, чтобы дело двигалось, изменяет то, чем вы занимаетесь целый день. Если вы можете уговаривать, а не заставлять, вести за собой, а не толкать перед собой, то вам приходится выбирать особые методы.
Вы не можете сказать: «Взбодритесь и начните изобретать, иначе вас уволят». Точнее, сказать-то вы можете, но это ведь не даст никакого результата. Портье в отеле, который среди ночи идет в соседний магазин, чтобы купить постояльцу спортивную майку, делает это не из страха перед увольнением. Он делает это потому, что так поступил бы его наставник, которого даже и не было в тот момент в гостинице.
Предоставление глубоких отраслевых знаний
Ранее я отмечал, что самое глубокое знание отрасли само по себе недостаточно для того, чтобы стать независимым. Но объединение этого знания с умными решениями и щедрыми дарами изменяет ситуацию.
Лестер Вундерман кое-что знает о прямом маркетинге. Он фактически его и изобрел. Он помог создать карту American Express и клуб Columbia Record. Когда Лестер согласился войти в совет директоров моей интернет-компании в 1996 году, я испытывал трепет.
Правда, от него мы ничему не научились в области прямого маркетинга. Вместо этого моя команда очень много узнала о принятии решений и о стратегии. Мы сумели понять, кто есть кто в нашей отрасли, а также в чем состояла мотивация многих наших партнеров. Наставничество редко касается фактов (факты найти легко), а скорее является способом передачи эмоций и уверенности. Лестер уже однажды составил план, и поэтому у него был авторитет для того, чтобы помочь нам составить новый план.
Составители планов, карт и схем часто обладают уверенностью, необходимой для составления новых планов, карт и схем, потому что они очень глубоко понимают существо вопроса.
Обладание уникальным талантом
Когда я был ребенком, мне нравились комиксы типа «Легион супергероев» и «Лига справедливости». Это были произведения третьесортных авторов, в которых целая рота супергероев тусовалась в клубе, а затем решала бросить вызов какому-нибудь монстру, с которым ни один супергерой в одиночку бы не справился.
В начале такого комикса обязательно была сцена встречи этой команды с каким-нибудь странником. Герои, само собой, представляли каждый себя. Конечно, Бэтмену или Супермену представлять себя не надо было, но менее известные (то есть взятые авторами взаймы по дешевке) герои должны были рассказать о том, какими сверхъестественными способностями они обладают.
«Я Васп. Я способен уменьшаться до размеров пчелы, летать при помощи крыльев и стрелять энергетическими зарядами».
Некоторые утонченные маркетологи могут назвать это позиционированием или уникальным торговым предложением. Но мы-то понимаем, что это не так. Это сверхсила.
Когда вы встречаетесь с кем-нибудь, вам нужна сверхсила. Если у вас ее нет, то вам придется ограничиться обычным рукопожатием. Конечно, речь не идет о назойливом расхваливании себя или слишком резком переходе к личным отношениям. Речь идет о том, чтобы сделать ваше представление значимым. Если вы не знаете, в чем состоит ваша сверхсила, то я не знаю, чем вы сможете мне помочь (или я смогу помочь вам).
Когда я рассказываю людям историю про сверхсилу, они понимающе кивают. Но когда я спрашиваю их, в чем их сверхсила, они теряются. Они рассказывают о своей силе, но не о сверхсиле. Они рассказывают об обычной силе. «Я приятный и покладистый человек» — вот самый обычный ответ. Конечно, нас же столько лет учили именно этому. Это хорошо, но в этом нет ничего «сверх».
Если вы хотите быть Незаменимым, то вы должны предложить такую силу, которую было бы трудно найти и заменить. Не бойтесь думать широко. Ничто не должно вас останавливать. Другие говорят: «У меня рентгеновский аппарат в голове» или «У меня замечательная харизма». Еще недавно я бы согласился с этим — вам действительно нужны талант и дар, чтобы отличаться от других. Но сегодня есть столько разных способов лидерства и столько разных способов внести вклад в дело, что такие таланты начинают терять ценность.
Эта концепция доходит до самого дна разлома, перед которым мы стоим. Вы хотите, чтобы ваш замечательный и надежный навык был достаточен. Достаточен для того, чтобы вас ценили, чтобы вам справедливо платили, чтобы ваша жизнь стала надежной. Но этого уже не происходит. Этого недостаточно, потому что на тесно связанном и чрезвычайно конкурентном рынке существует еще масса людей, имеющих этот же самый замечательный и надежный навык. Части «сверх» и «сила» основаны не на том, с чем вы родились, а на том, что вы сами выбрали — выбрали, что делать и, что еще важнее, выбрали, что дарить.
Моя книга The Dip («Яма») посвящена именно этому. Если вы не лучший в мире (в мире своего потребителя) образец своего таланта, то это уже не уникальный талант, не так ли? То есть у вас есть два варианта:
— развить другие таланты, которые сделают вас Незаменимым;
— стать намного лучше в своем уникальном таланте.
Возможно, еще никто вас не подталкивал к тому, чтобы вы набрались храбрости и продвинулись так далеко. Подтолкните сами себя.
