Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя
Еще одна удобная процедура – регулярная встреча с начальством. Если заранее согласовать с руководителем, что, например, ежедневно в девять утра вы встречаетесь с ним на пятнадцать минут для обсуждения текущих проблем, то работа станет более плавной, необходимость в «ловле» вечно занятого начальства сократится до разумного минимума (полностью эту проблему снять не удастся), а количество «внезапных срочных заданий» уменьшится. Кроме того, вы перестанете раздражать руководителя выпрыгиванием из-за угла со словами «Мне срочно нужно с вами посоветоваться» именно в тот момент, когда начальник наконец высвободил полчаса для обеда с подругой. А чем меньше вы раздражаете руководителя, тем больше у вас будет поводов ценить его в момент получения зарплаты.
Регулярно встречаться нужно не только с начальником, но и с подчиненными, и с коллегами-смежниками. Для подчиненных это задает ритм работы и приучает к необходимости систематически формулировать свои задачи и осознавать степень их выполнения. А если общаться с коллегами в определенном ритме, вопросы они тоже привыкнут поднимать с заданной периодичностью.
Лимончелли предлагает еще несколько удобных для использования формул-аксиом. Например: «Ежедневные дела нужно делать в начале дня». Тогда оставшийся рабочий день можно будет посвятить основному проекту или внезапно возникающим задачам, не отвлекаясь на неизбежные мелочи.
Здесь я, как типичная «сова», не вполне соглашусь с автором книги: всегда предпочитал приезжать в офис за час до начала рабочего дня, чтобы в качестве разминки отработать все рутинные вопросы и, в соответствии с идеологией Брайана Трейси, начинать рабочий день с самой большой проблемы.
Лимончелли советует при возникновении серьезной проблемы в первую очередь связываться с руководством. Лучше лишний раз отвлечь начальство от законного отдыха, чем потом получить от него за разразившуюся катастрофу. Речь даже не о том, чтобы переложить ответственность: в большинстве случаев руководитель если не умнее, то опытнее вас и сможет предложить более правильное решение или подтвердить ваше, тем самым добавив вам уверенности в себе.
ПРИДАТЬ РАБОТЕ ЦИКЛИЧНОСТЬ
Основу метода Лимончелли составляет разработанная им система «Цикл», названная так, поскольку подразумевает ежедневное повторение, при котором итоги прошедшего дня становятся начальными параметрами дня следующего. Аналогичные циклические системы предлагают практически все специалисты по тайм-менеджменту, но каждый добавляет в рецепт что-то свое.
Люди и подразделения, которые с вами взаимодействуют, наиболее высоко ценят вашу способность доводить дело до конца. Невыполненные обещания разрушают репутацию. Чтобы этого избежать, следует фиксировать все поступающие обращения и контролировать их вплоть до успешного выполнения.
Для «Цикла» рекомендуется использовать три основных инструмента: список дел, увязанный с расписанием на сутки, календарь и перечень долгосрочных жизненных целей. Все эти инструменты желательно держать в одном месте, будь то электронный планшет или бумажный ежедневник, а лучше и то и другое, чтобы всегда можно было свериться со всеми тремя документами.
Не нужно доверять своей памяти, она может подвести в любой момент. Все нужно записывать, и записывать упорядоченно, иначе непременно потеряется что-то очень важное. Регистрация дел на отдельных листках чревата тем, что самый главный стикер отклеится, прицепится к другому листку или просто незаметно вывалится в мусорную корзину. Другая крайность – ведение бесконечного списка с вычеркиванием выполненного. Во-первых, достаточно скоро этот список разрастется до бесконечности и какие-то записи начнут прятаться от вашего взгляда. А во‑вторых, пара дел из самого верха перечня наверняка будут долго оставаться невычеркнутыми, навевая тоску.
Хорошая система управления делами должна быть компактной, чтобы вы всегда могли носить ее с собой. Она должна быть надежной, избавляя память от излишней нагрузки. И она должна оперировать комфортными блоками информации: не кучка бумажек, но и не бесконечный список.
Инструменты системы «Цикл» отвечают всем этим требованиям:
Календарь – в нем вы, по мере возникновения, регистрируете встречи, совещания, дни рождения и прочие подобные события. Календарь помогает увидеть картину в целом. Туда нужно заносить и повторяющиеся мероприятия, которые нельзя пропускать. В дальнейшем перед работой с ежедневником всегда можно будет свериться с календарем и уточнить, не потеряли ли вы важную встречу, запланированную еще год назад. Кроме того, календарь поможет понять ритм вашей работы, ритм работы компании и оптимально совместить одно с другим.
Список дел и почасовое расписание работы – это страница ежедневника, на которую выписаны запланированные на день дела с расстановкой приоритетов, а также план их выполнения, привязанный ко времени. Благодаря этой странице вы всегда сможете проследить, соблюдается ли иерархия задач и успеваете ли вы выполнить то, что должны. Следующий лист ежедневника заполняется по результатам прошедшего дня, и вы всегда можете откорректировать планы, изменив баланс времени и уровень важности стоящих проблем. Помните, что при составлении почасового расписания нужно предусматривать в первую очередь максимально возможное выполнение наиболее приоритетных задач.
Перечень долгосрочных жизненных целей – это список глобальных задач, планов на будущее. Например, через пять лет защитить докторскую диссертацию, через десять стать руководителем подразделения, а через пятнадцать не заработать первый инфаркт.
Для каждой цели должен быть составлен контролируемый план действий, выполнение которого нужно периодически проверять. Кроме того, эти планы стоит сопоставлять со своими ежедневными расписаниями, уточняя, насколько вы каждый день приближаетесь к исполнению плана на пятилетку. Если этим не заниматься, с высокой долей вероятности амбициозные планы так и останутся красивыми мечтами.
Вооружившись системой «Цикл», день за днем повторяя одни и те же шаги, вы постоянно будете продвигаться к успеху, и достаточно скоро процесс достижения целей превратится в привычную процедуру. Книга Томаса Лимончелли – умный и весьма практичный советчик по повышению продуктивности управленцев в любой сфере бизнеса. Безусловно, ориентированность на системных администраторов порой дает о себе знать, но таких страниц всего несколько десятков, и их легко сразу заметить по наличию компьютерных кодов и безболезненно пролистать без ущерба для понимания текста в целом.
Сначала «Тайм-менеджмент» может не понравиться, но стоит вчитаться – и оторваться будет непросто. Предлагаемые идеи легко реализуемы, и не стоит отказывать себе в желании опробовать их на деле.
Кризис – это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Скотт Стейнберг
Оригинальное название: Make Change Work for You: Ten Ways to Future-Proof Yourself, Fearlessly Innovate, and Succeed Despite Uncertainty.
Достоинства: Структурированный сборник советов по выживанию в эпоху перемен.
Недостатки: Упрощенно.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 3–5 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 8,5/10
Мы часто говорим о кризисах – экономическом, личностном, возрастном. Списываем свои ошибки и недоработки на кризисную ситуацию и перестаем бороться, боясь проиграть. А ведь результат чаще всего зависит от нашей готовности к новым этапам в жизни. Скотт Стейнберг, один из известных консультантов по инновациям и брендированию, предлагает 10 стратегий, которые помогут читателю преодолеть страх, сфокусироваться на будущем, подготовиться к изменениям и использовать открывающиеся возможности и перспективы, отказавшись от старых шаблонов и методов.
КРИЗИС – ЭТО РЕАЛЬНОСТЬ
Первое, о чем необходимо предупредить потенциального читателя этой книги, – о том, чего в ней нет. В ней нет ничего о кризисе, как минимум в нашем современном понимании этого слова, и не предлагается 10 стратегий процветания. Здесь нет вины автора: Скотт Стейнберг ничего подобного и не обещал, в оригинале книжка называется «Заставьте изменения работать на вас. Десять способов соответствовать требованиям завтрашнего дня, бесстрашно внедрять инновации и преуспевать, несмотря на неуверенность». Уточнение принципиальное, поскольку Стейнберг видит наставшую эпоху перемен не как кризис (то есть, по определению, конечное событие, которое нужно пережить), а как новую реальность, в которой и правила действуют новые.
Главным препятствием, стоящим между человеком (или компанией) и процветанием в турбулентном новом мире, Стейнберг считает страх или, вернее, неумение работать со страхом, подавляя негативные проявления и используя те преимущества, которые предоставляет нам этот данный природой предохранительный механизм.
