Том Келли - Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

МЕТОД: Выяснение отношений.

УЧАСТНИКИ: Пары людей в группах любых размеров.

ВРЕМЯ: 15–30 минут.

РЕСУРСЫ: Ручка и бумага.

1. Выберите предмет обсуждения. «Мечты и досады» могут соответствовать, например, внутренним вопросам об организационной культуре или внешним – о взаимодействии с клиентами.

2. Разбейтесь на пары и выберите человека, который будет говорить первым (Партнер 1).

3. Партнер 1 говорит о своих мечтах и досадах от 5 до 7 минут, пока Партнер 2 слушает и записывает.

Пример:

МЕЧТА: Мне бы хотелось, чтобы наши клиенты читали инструкции.

ДОСАДА: Вокруг так шумно, что я не могу сконцентрироваться.

4. Партнер 2 выражает мечты и досады в виде открытых вопросов, дающих простор для формулирования задач, в которых возможны обновления. Мы обычно начинаем с фразы «Как мы можем..?». Хороший вопрос, начинающийся с «Как мы можем..?», не должен быть слишком узким, чтобы намекать на ответ (даже если тот удачный). Изначально вы просто пытаетесь определить проблему, а не спешить с выводами. Он также не должен быть слишком широким, чтобы тормозить поток идей (а не их создание). Хороший вопрос «Как мы можем..?» должен позволять кому-либо с легкостью прийти к 10 разным решениям.

Партнер 2 должен предложить от трех до пяти хорошо сформулированных креативных задач и поделиться ими с Партнером 1.

Пример:

ДОСАДА: Вокруг так шумно, что я не могу сконцентрироваться.

Слишком похожая постановка проблемы. как мы можем снизить шум, чтобы вы могли сконцентрироваться?

Слишком узкая постановка проблемы. как мы можем создать более изолированные офисы, чтобы работники могли лучше сконцентрироваться?

Слишком широкая постановка проблемы. как мы можем помочь людям сконцентрироваться?

Идеально поставленная проблема. как мы могли бы подготовить дизайн пространства, чтобы разместить несколько стилей работы?

МЕЧТА: Мне бы хотелось, чтобы наши сотрудники вовремя сдавали отчеты по расходам.

Слишком похожая постановка проблемы. как мы можем заставить людей сдавать вовремя отчеты по расходам?

Слишком узкая постановка проблемы. как можно использовать приложение в смартфонах, чтобы ускорить сдачу отчетности по расходам?

Слишком широкая постановка проблемы. как мы можем заставить людей проявлять больше уважения к поставленным срокам?

Идеально поставленная проблема (с проявлением сочувствия к работнику). как мы можем упростить процесс сдачи отчетов по расходам, чтобы люди завершали его быстрее?

5. Поменяйтесь ролями, и пусть Партнер 2 поделится своими мечтами и досадами, пока Партнер 1 слушает и затем предлагает обновление задачки на базе вопроса «как мы можем?».

6. (По желанию.) Если вы делаете это в группе, сравните списки всех обновленных задач. Ищите закономерности, темы и общие проблемы. Это поможет вам направить обсуждение на них и даст сконцентрироваться на задаче, которой следует заняться.

Креативная задача № 10

Помогите вашей группе освоить новаторское мышление

Если вы посещали занятия или программу в d.school, то первый день, вероятно, включал задающее быстрый темп практическое упражнение под названием «Дизайн-проект ноль» (Design Project Zero), или, сокращенно, ДП0, которое нацелено на то, чтобы люди получили общее впечатление от командной работы и ощутили его в миниатюре. Оказавшись перед простенькой новаторской задачкой, вы получаете шанс применить эмпатию, придумать новые идеи, затем быстро создать прототипы, и все это за 90 минут. Проекты ДП0 фокусируются на всем, начиная с процесса дарения подарков, заканчивая опытом поедания лапши. Изначально ДП0, кратко объясненный здесь, назывался «Упражнение с кошельком».

МЕТОД: Упражнение с кошельком.

УЧАСТНИКИ: Пары людей в группах любых размеров.

ВРЕМЯ: 90 минут плюс подготовка.

РЕСУРСЫ: Вспомогательный справочник{145} (доступен на сайте школы дизайна dschool.stanford.edu) включает полный список инструкций, рабочих бланков и материалов для создания прототипов. Инструкции и бланки можно распечатать для каждого участника или вывести через проектор. Предоставьте ресурсы для изготовления макетов (основные материалы для ручной работы: маркеры, цветная бумага, алюминиевая фольга, скотч, ершики и т. п.).

1. Участники разбиваются на пары: один выступает в качестве интервьюера, другой играет роль потенциального клиента. Интервьюер несколько минут задает вопросы, пытаясь понять собеседника. Опрашиваемый/клиент достает свой кошелек. Они беседуют о его содержимом и значении предметов. Интервьюер задает вопросы, чтобы определить, как опрашиваемый относится к своему кошельку, и ищет проблемы, связанные с ним. К примеру: «Теряли ли вы когда-нибудь свой кошелек? Используете ли вы его иначе, когда путешествуете за границей? Какие предметы вы достаете чаще всего?» Через несколько минут координатор прекращает занятие, и члены команды меняются ролями: во втором раунде интервьюер становится опрашиваемым.

2. После того как участники поняли клиентов, следующим шагом будет выработка мнений об их скрытых желаниях и утерянных возможностях касательно бумажников. Это может принять форму вроде «Моему клиенту нужно… [потребность клиента] … так, чтобы он ощущал… [значение/эмоция] … потому что… [ваш вывод]». Или: «Моему клиенту нужно найти способ следить за содержимым своего кошелька так, чтобы ощущать безопасность, потому что, если он потеряет свой кошелек, тревога от осознания того, что пропало, может быть сильнее, чем сожаление о потере денег».

3. В форме «мозгового мини-штурма» каждый участник создает несколько концепций нового объекта. Идеи могут и не быть физическими кошельками, удовлетворяющими потребность, высказанную в шаге 2.

4. В самой ранней фазе упражнения с кошельком участники создают сырые прототипы, чтобы воплотить свои идеи. Используя подсобные материалы, вроде картона, скотча, ершиков и скрепок, участники строят модели, чтобы придать материальность своим идеям и получить отзывы от потенциальных клиентов.

5. Используя свои навыки ведения презентаций, группа участников предлагает новую концепцию кошелька покупателям, находящимся в комнате.

Упражнение с кошельком нацелено на прохождение пути, а не достижение цели. Чтение об этом задании не даст вам эмпирических знаний. Ценность – в его выполнении.

Большая часть того, что люди получают из данного опыта, осознается во время подведения итогов со всей группой. Попросите несколько пар поделиться своими умозаключениями с командой. Вы можете спросить: «Чей-нибудь партнер придумал такое решение, которое применимо прямо сейчас?», или «У кого-нибудь появилась такая идея, что ее проспонсировали бы на Kickstarter?», или «Придумал ли кто-нибудь что-нибудь уникальное?». Пусть каждая пара расскажет о потребности, которую они выявили, и о своем прототипе. Используйте полученные истории, чтобы втолковать людям суть эмпатии, необходимости создания прототипов и получения отзывов на ранних стадиях и в дальнейшем.

Этот формат может сработать при работе над различными проблемами. Как только вы освоите упражнение с кошельком, задумайтесь над новой новаторской задачкой, которую хотите решить, вроде изменения вашего маршрута на работу или режима физических упражнений.

Некоторые психологи утверждают, что вам необходимо придерживаться нового поведения в течение 21 дня, чтобы оно переросло в привычку. Ключевым словом является «придерживаться». Недели, месяцы или годы, которые вы потратите на мысли о смене поведения, не считаются. Так что выберите из этой главы наиболее понравившийся метод и экспериментируйте. Начинайте движение по взлетной полосе уже сейчас, если хотите, чтобы ваши новые навыки достигли новых высот.

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

Глава 8

Следующий

Научитесь максимально использовать свой творческий потенциал

Немногие люди задумываются об этом{146} или даже знают о его существовании. Но нет ничего, созданного людьми, в чем бы не было использовано дизайн-решение.

Наш близкий друг и соучредитель IDEO Билл Могридж верил, что большинство людей гораздо более креативны, чем они о себе думают. И мы всегда чувствовали то же. Давление со стороны общества и корпоративные нормы подталкивают нас к решениям и поведению, которые ожидаемы или уместны. Но награда за проявление креативности и индивидуальности стоит всех усилий. Стив Джобс убеждал нас сделать что-то «невероятно великое», и это стремление позволило ему создать и многие годы возглавлять одну из самых дорогостоящих компаний мира. Нормальность переоценена. Если вы приоткроете тайники своей естественной креативности, вы получите шанс стать экстраординарным.