Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Резюме

Умение слушать – это не пассивное искусство. Оно требует навыков, сосредоточенности и усилий, чтобы призвать собеседника к конструктивному обсуждению, добиться взаимопонимания и стать доверенным партнером. Научиться хорошо слушать за один день невозможно. Для этого нужны практика и усилия. Запомните пять принципов хорошего слушателя:

• открытые и целенаправленные вопросы;

• поддержка: принцип кофейни;

• перефразирование;

• противоречие;

• откровенность.

Экспериментируйте с каждым принципом по очереди. Со временем они войдут у вас в привычку.

Вероятно, проще всего для начала избегать трех самых распространенных ошибок:

• убеждать;

• задавать закрытые вопросы;

• соревноваться, кто лучше.

Это естественные реакции, но крайне неэффективные. Если будете избегать этих трех ловушек, это уже будет хорошо. Желание убедить человека и посоревноваться с ним исходит из естественного побуждения произвести впечатление. Но эти методы не производят впечатления, они раздражают. Если не заклеить себе рот скотчем, иногда сложно помолчать и не соревноваться с собеседником. Даже если вам придется прикусить себе язык до крови, не поддавайтесь искушению. Вместо этого задавайте открытые вопросы и позвольте собеседнику самому согласиться с вами и восхищаться вами.

Глава 6

Давать и получать

Щедрость – дефицитный товар. По мере того как бизнес становится все более жестким и низким, щедрость встречается все реже и реже. Чем меньше щедрости, тем она ценнее. Это на руку людям, стремящимся к влиянию. Небольшая щедрость приносит большие плоды: легко выделиться среди толпы более эгоистичных коллег. Люди, оказывающие влияние, мыслят долгосрочными перспективами, а щедрость – это личные интересы в долгосрочной перспективе. Она помогает найти преданных партнеров, помощников и союзников.

Щедрость бывает двух видов. Обычная щедрость приносит популярность. Но есть и другая щедрость, которая приносит влияние и власть. Нужно научиться их различать.

Для того чтобы понять щедрость как популярность, взглянем на историю Сью – самого популярного личного помощника. Все в компании были рады поболтать с ней – от почтальона до генерального директора. Для каждого у нее находились теплая улыбка и веселые шутки. Кроме того, ее стол всегда украшала огромная ваза с конфетами. Она покупала торты на дни рождения, свадьбы, праздники и по пятницам – по любому поводу. Примерно через год ее босса перевели в другой отдел. И Сью, и ее босс решили, что ей не стоит переводиться вместе с ним. В ходе последующей реорганизации вдруг выяснилось, что никто не хочет брать Сью к себе в помощники. Конечно, к ней все очень хорошо относились, но она плохо справлялась со своими основными обязанностями. Пришлось ей расточать улыбки в другом месте. Расставание получилось грустным для всех, в честь Сью купили большой торт.

Без всяких сомнений, Сью была щедрой и популярной. Но абсолютно очевидно также, что у нее не было влияния и власти. Торты, конфеты и сплетни – это неверный путь к влиянию для любого менеджера. Щедрость должна проявляться в другой форме.

Щедрость влиятельного человека отличается четырьмя качествами. Она должна быть:

• персонализированной, а не общей;

• заслуженной, а не незаслуженной;

• взвешенной, а не безграничной;

• требуемой, а не навязанной.

Как мы увидим, эти принципы имеют большое значение, повышая шансы на то, что вашу щедрость оценят и ответят вам тем же. Если щедрость не ценится и является невзаимной, то вы окажетесь на месте Сью: она стала популярной, но без нее прекрасно обошлись. Если следовать правильным принципам, можно приобрести союзников и сторонников, которые помогут, когда вам понадобится помощь.

Покажем на примере, как эффективно проявлять щедрость. Старший менеджер хотела, чтобы я перешел в ее отдел. Я плохо ее знал, хотя она занималась интересной работой. У меня были другие обязательства, и я не очень-то стремился поощрять ее «заигрывания». В итоге она убедила меня провести небольшую презентацию для ее команды по моей текущей работе. Это был шанс блеснуть без особых усилий, поскольку мне позволили самому выбрать время и место для презентации. И, сам того не осознавая, я попался в ловушку.

На презентации все были очень добры и любезны. По крайней мере, они притворились, что их заинтересовала и впечатлила моя работа. Несколько дней спустя мне доставили бутылку дорогого шампанского: старший менеджер хорошо подготовилась и даже выяснила, вино какой марки я люблю. Я редко покупаю это шампанское, которое для меня слишком дорого. Этот подарок соответствовал трем из четырех принципов щедрости.

• Подарок абсолютно точно отвечал моим вкусам и потребностям: так менеджер показала, что я ей небезразличен. Мой босс не имел никакого понятия о том, что я люблю или не люблю, – его это не интересовало.

• Подарок казался мне заслуженным, поэтому я оценил его. Это был не просто подарок – это было признание хорошо выполненной работы, чему я всегда рад. Мой босс даже не знал, что значит слово «признание».

• Подарок был продуманным: она не забросала меня подачками. Это было бы явной взяткой. Она пытались подкупить меня гораздо более утонченным образом. Этот подарок говорил о том, что я не получу что-то просто так: награду нужно заслужить.

Затем она попросила меня помочь ей с проектом. Я помог и получил новый знак признания. Она положила начало процессу взаимообмена. Со временем я стал предан ей и совершенно отошел от своего босса. Через несколько месяцев я с радостью перешел в ее отдел. Метод «давать и получать» – эффективный способ добиться преданности. Посмотрим, как четыре принципа этого метода можно применять на практике.

Персонализированная, а не общая щедрость

Быть щедрым выгодно. К примеру, встреча партнеров, где нас было более тысячи человек в огромном конференц-зале, напоминала пленум ЦК КПСС: я ждал, что все товарищи поднимут руку и одобрят решения других товарищей, доказывая, что ни партнеры, ни товарищи никогда не были по-настоящему равны. Управлять этим «балаганом» было очень сложно. Где-то в глубинах здания скрывалась армия измотанных секретарей, которые пытались разобраться во всех кризисных ситуациях. Им приходилось справляться с бесконечным потоком самодовольных партнеров, которые требовали немедленного решения досадных проблем с логистикой, коммуникациями и т. д. У них лица буквально вытянулись, когда я подошел: они предчувствовали еще одну проблему. Я поблагодарил их за всю эту неблагодарную работу. Они ждали, когда я, наконец, скажу, зачем на самом деле пришел: например, попрошу сделать что-то невозможное. Но никаких скрытых мотивов у меня не было. Я просто поблагодарил их. И ушел, оставив их, онемевших от изумления. Вернувшись в офис, я вдруг обнаружил, что все секретари на удивление любезны: управленцы, с которыми раньше было сложно встретиться, вдруг нашли свободное время в своем графике, жить стало легче. Позже я узнал, что был единственным человеком из тысячи партнеров, который взял на себя труд признать их усилия и поблагодарить.

В конце той встречи генеральный директор (старший партнер) попросил секретарей по организационной работе подняться на сцену, поблагодарил их и подарил по букету цветов. Это был пример неуместной щедрости. Вместо того чтобы почувствовать благодарность, секретари были смущены и раздражены. Жест генерального директора оказался неудачным по следующим причинам.

• Это была общая щедрость. Никто не подумал о том, что нужно секретарям. Они получали цветы по завершении каждой конференции, хотя не могли улететь с ними домой. Было множество подарков, которые действительно пригодились бы им, но генеральный директор не знал не только того, чего бы им хотелось, но даже имен большинства секретарей. Общая щедрость кажется неискренней.

• Персоналу сказали купить себе цветы за счет фирмы. Затем они передали их генеральному директору. Он вышел на сцену и снова вручил им эти же цветы. Не было даже намека на личную щедрость, на настоящий подарок. То есть здесь не было ничего личного и персонализированного.

• Это был ритуал. Так происходит в конце каждой конференции. В этом не было ничего неожиданного. Более того, этот ритуал просто смутил сотрудников, которые не хотели, чтобы их выставляли на всеобщее обозрение, словно какой-то любопытный экспонат.

Эффективная щедрость персонализирована и для дарителя, и для получателя. Наставнические отношения – классическая форма персонализированной щедрости, потому что:

• наставник уделяет подопечному личное время и затрачивает свои усилия;

• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.