Александр Макаров - Владелец как профессия. Введение в самую ответственную специальность
Важно понимать диспозицию, чтобы смотреть на свои решения, переживания, оценки – со стороны, а не только изнутри, и значит, корректировать их, быть объективнее.
В какой диспозиции к своему бизнесу относитесь вы? Что вы можете и что не можете позволить себе по отношению к своему делу?
Домашнее задание!
Выберите себе точку отсечения для владельческих решений и посчитайте, какой процент решений «ниже» этой планки вы возьмете на себя («ну кризис же!»).
Так вы определите свою диспозицию, а заодно поймёте, сколько «невладельческой» работы делаете и платите ли себе за это.
Правота Владельца
Владелец всегда прав. Даже в случае, когда сотрудники считают, что он поступил как дурак.
Почему же так?
1. Владелец может ошибиться, но именно он (и никто другой!) в полной мере несёт ответственность за своё решение. Его правота сакральна. Он прав, потому что заплатит самую высокую цену за ошибку.
2. Справедливость в человеческих отношениях – понятие относительное. Она зависит от позиции того, кто ищет справедливость.
3. Существует любопытный феномен – «эффект горки». Говорят, с горки виднее. Но сотрудники смотрят с «поверхности земли» и имеют ограниченный горизонт событий. Поэтому любое непонятное им начинание владельца они трактуют как ошибочное (читай: непредсказуемое).
Обязательно научите сотрудников правильно вести себя в ситуации, которая кажется им неоднозначной.
Алгоритм простой:
1. Высказать вам открыто свои опасения или несогласие (до принятия окончательного решения);
2. Получить от вас внятный ответ:
• «Да, спасибо, убедил»,
• «Да, спасибо, сделаем по-моему, и вот по каким причинам…»,
• «Да, спасибо, сделаем по-моему, причины пока назвать не могу»;
3. Выполнять решение как своё родное.
4. Если сотрудник категорически не согласен с решением, то должен сказать вам: «Шеф, я против, но „жираф большой, ему видней“, и я выполню поставленные задачи, только ответственность за них несёте вы».
Если человек боится вести себя с вами подобным образом, то это опасно! Значит, вы застряли в сказке о вашей непогрешимости, потеряли связь с реальностью. Ломайте себя о колено, лечите звёздную простуду и помните – владелец может опереться только на того, кто ему сопротивляется, у кого есть собственное мнение. Скользкие плечи соглашателей смертельно опасны! О них нельзя опереться.
Если же сотрудник горд, как горный баран, и не может усвоить алгоритм, то должен подать заявление об увольнении и удалиться, преисполненный собственной правоты.
Хотя вы можете заняться его перевоспитанием☺
Владелец и Определённость
Один из видов обязательных «сантехнических» работ Владельца – создавать и транслировать определённость в своей компании.
Это не значит, что вы не можете сомневаться в событиях и отношениях. Это значит, что не стоит проявлять своё сомнение на людях. Ведь когда начинает колебаться генеральная линия партии, судно может пойти ко дну….
«Луну считать твёрдой!»
С. П. Королев1
Определённость – состояние спокойной уверенности сотрудников. Они понимают: относительно этого класса ситуаций считаем правильным то-то и ведём себя так-то.
«Гей-параду в Москве не быть!»
Ю. М. Лужков
Предсказуемость является основой требовательности. Требовать в условиях неопределённости можно в случаях, когда обладаешь неограниченной или условно неограниченной властью – концлагеря, тюрьмы, армия (где сначала надо выполнить приказ, а уже потом докладывать наверх о его преступности).
Ваши сотрудники должны знать и принимать ваше однозначное отношение к разным сферам жизни – от отношения к труду до отношения друг к другу.
Например:
• Ответственность целиком лежит на сотруднике за неисполнение (или неверное выполнение) распоряжения в том случае, если он без возражений и вопросов подтвердил, что понял распоряжение и исполнит его. Сказав «понял» или «сделаю», человек отвечает за свои слова.
• Скорость: сотрудник обязан ответить на вопрос клиента в течение дня. Крайний срок – за 30 минут до окончания рабочего дня в часовом поясе клиента. Если сотрудник не может ответить по существу вопроса, то должен обозначить время, когда даст необходимую информацию, и сдержать слово.
• Вовремя: любые обязательства по срокам выполняются, это публичная ответственность зрелого человека. В случае накладок сотрудник должен создать новые договорённости до окончания согласованного срока.
Эффективное поведение Владельца
Конечно, ваше поведение – не есть вы. Но если оно осмыслено, то проецируется на других людей. Поэтому важно задать рамки: с кем, как и когда надо себя вести.
Рассмотрим пример: поведение со своей управленческой командой во время перемен – сокращений, изменения принципов работы, масштабных строек.
«Я могу быть любым!» – скажет, не подумав, неопытный собственник.
Не можете.
Вы не можете быть щедрым и принимающим, даже когда того требует ваша широкая душа. Иначе люди сядут вам на шею, и вы будете тащить их на себе годами. Проверено.
Вы не можете быть жестоким самодуром. Иначе люди начнут прятаться, а не работать и развивать ваш бизнес.
Вы влияете на ближний круг всегда, даже если ничего не делаете. Поэтому стоит сделать своё влияние более продуктивным и стратегическим.
Технологический аспект поведения владельца.
Тезисы о внешнем проявлении личности владельца:
1. Мелочей не существует. Вы можете быть любым сами с собой, но если топ-менеджеры видит видят вас только 20 минут в день – это и есть рабочий день взаимодействия тандема «владелец – топ-менеджер». Данные 20 минут должны должны быть безупречны, из них и складывается впечатление о вас и отношение к вам.
2. Люди слышат и разговаривают не с вами, а со своим представлением о вас. Учитывайте это. Мнение о вас складывается по поступкам и поведению, а не по вашим внутренним размышлениям.
3. Базовая задача владельца (как и любого руководителя) – создавать определённость своей команде. Определённость – это понимание вектора движения и следующей (или следующих) опорной точки развития; это «разжёванная» ключевая задача на текущий период; это усвоение тональности работы с людьми (персоналом). Всё, что вы должны делать, как владелец бизнеса, – не мешать работать, создавать правила, следить за неукоснительным соблюдением заданных правил и определять стратегию.
4. Следует объяснять свои решения (особенно неочевидные), «продавать» их людям и готовить изменения ритмично и последовательно, а не торопливо и лихо.
Не бойтесь реакции сотрудников. Ведь «даже если вы ангел, то кому-то не нравится шорох ваших крыльев». Объяснили, вовлекли и направили людей вперёд.
5. Не вводите много изменений разом (одно серьёзное мероприятие в месяц на подразделение, не больше), помните: «Москва не сразу строилась».
6. Хвалите чаще, чем делаете замечания. Принцип «молчу, значит, всё нормально» для сотрудников не подходит. Любое обучение строится на положительном закреплении. Сахарок в цирке помните? Не надо заливать всё вокруг сиропом, но отметок о достижениях должно быть больше, чем о провалах (как, собственно, и есть у вас в компании, иначе бы она давно разорилась).
7. Не стройте на работе «братство» и «семью» – эта модель не работает. Ваши люди пришли заработать денег, а вы делаете своё дело. Вот и всё. Братство хорошо для микробизнеса в качестве мифологии, где она требует сплочённости перед лицом «акул капитализма».
Воспитательный аспект поведения, связанный с командой ключевых руководитлей.
• Что я хочу воспитать в своих соратниках?
• Как воспитать их?
• Какие уроки позволить им пройти?
• Какой бюджет я готов потратить на эти уроки?
Один из моих клиентов «потратил» миллион долларов, чтобы дать своему компаньону принять своё неправильное решение. Как он рассказывал, издержки на «развод» в партнёрстве были куда критичнее, чем дать партнёру принять неправильное дорогостоящее решение. Через месяц компаньон признал свою неправоту, увидев последствия ошибки.
• Что я требую от своих соратников? Какого поведения, какого мышления? Как я требую?
• Как люди узнают о моих ожиданиях? Где они написаны, повторены, закреплены? Или сотрудники отгадывают шарады и ребусы?
Домашнее задание!
