Брайан Трейси - Убеждение. Уверенное выступление в любой ситуации
Психологи утверждают, что мотивационная сила страха в два с половиной раза превышает мотивационную силу желаний. Иначе говоря, если подчеркивать то, что участники встречи могут потерять, отказавшись от вашей идеи, то ваши аргументы зазвучат для них в два с половиной раза убедительнее, чем если ставить акцент на том, что они выиграют от ее принятия. Во многих случаях, однако, ваше предложение будет строиться именно на том, какую пользу участники встречи извлекут, приняв вашу идею. Основная причина, по которой люди соглашаются что-либо сделать, вертится вокруг слова «улучшение». Иными словами, человек решается на некие действия, потому что верит: в результате этих действий он заживет лучше, чем в том случае, если ничего не предпримет.
Поэтому даже тогда, когда вы апеллируете к чувству страха – страха отвержения, критики, потерь, неудобств, неодобрения, осмеяния и тому подобного, – вы всегда будете предлагать участникам дискуссии еще и некое решение, которое поможет избежать всего того, чего они боятся, и улучшит их ситуацию, если они примут ваш совет.
Войдите в положение участников встречи
Когда вы устраиваете презентацию для группы людей, вам на практике приходится иметь дело с несколькими совершенно разными личностями. Это означает, что у каждого из присутствующих есть свои страхи и желания разной интенсивности. Чем точнее вы будете представлять себе, к чему стремятся эти люди и чего они боятся, тем легче вам будет адаптировать свое выступление к ситуации, чтобы развеять их страхи и подтвердить ожидания.
Я знаю, что руководители той компании, о которой я упоминал, активно противятся переменам, но вместе с тем они страстно желают увеличить свои продажи и прибыль. Поэтому я всегда убедительно доказываю, что определенные действия позволят им реализовать свои желания. После этого, чтобы рассеять их страх потерь, предлагаю устроить проверку моей идеи – за небольшую плату или вообще бесплатно – и удостовериться в ее способности обеспечить ожидаемые доходы и прибыль.
За долгие годы работы я убедился: люди охотно соглашаются на ограниченное тестирование новой идеи, если сопряженные с ним риски тоже ограничены. И наоборот, крайне неохотно соглашаются на проверку неиспытанной еще идеи, если существует риск потерять крупную сумму денег.
Узнайте, чего боятся люди
Большинство людей опасаются стать жертвой манипуляции. Они боятся, что ими могут воспользоваться или вынудить их сделать нечто, что идет вразрез с их краткосрочными или долгосрочными интересами. Боятся, что им продадут продукт, услугу или идею, которые им не нужны, не удастся применить или которые они не могут себе позволить. А еще люди боятся, что в конечном итоге, после принятия рекомендации, они окажутся в худшем положении по сравнению с первоначальным.
Люди мучаются всеми этими страхами, потому что каждому с детства знакома ситуация: когда делаешь что-либо по чужой инициативе, пользу из этого извлекают другие, а для вас все кончается плохо. В результате, почти как у собаки Павлова, у них формируется своеобразный рефлекс на любые попытки убедить их сделать что-нибудь. Человек начинает ко всему относиться настороженно и с подозрением. Каждый раз, когда у него возникает ощущение, что им воспользовались или с ним обошлись несправедливо, он говорит себе как сознательно, так и на уровне подсознания: «Я не допущу, чтобы со мной еще раз так поступили». При подготовке презентации вы должны учитывать и этот характерный для людей настрой.
Ослабьте сопротивление слушателей
Каждый раз, когда вы будете проводить презентацию новой идеи, продукта или услуги, в умах и сердцах слушателей начнут просыпаться страхи. Они будут воспринимать ваши слова с недоверием и противиться вашим предложениям. Ваша задача – сделать в процессе выступления все возможное, чтобы ослабить сопротивление аудитории и лишить ее повода для скептицизма.
Используйте в своей презентации метод Сократа: когда захотите посвятить другого человека или группу людей в новую идею, начните с фактов и обстоятельств, по которым у вас с ними уже существует консенсус и которые не вызывают разногласий. Только затем переносите эти факты в области, которые для собеседников могут быть новыми и вызывать опасения.
Ведение переговоров по поводу крупных сделок
Мне нередко доводится вести переговоры о крупных контрактах в условиях, когда с одной стороны стола сижу я, а с другой – шесть, а то и десять топ-менеджеров и представителей компании. В таких случаях я всегда следую стратегии, которая меня ни разу не подводила и неизменно доказывала свою успешность.
Итак, для начала берем контракт или протокол о намерениях на 30, 40 или даже 50 страниц. Я заранее внимательно обдумываю в нем каждый пункт, чтобы ясно себе представлять, какие из них для меня имеют наибольшее значение, а какие имеют особую важность для другой стороны. Затем мы просматриваем контракт абзац за абзацем, строчка за строчкой, обсуждая и соглашаясь или не соглашаясь с каждым пунктом по очереди.
Восемьдесят процентов всевозможных статей, пунктов и подпунктов договоров, как правило, бывают стандартными и не вызывают разногласий. Поэтому мы обычно легко перечитываем документ, с самой первой страницы до последней, и фиксируем свое согласие со всем, с чем согласны. Когда же мы натыкаемся на пункт в контракте, по поводу которого у нас есть разногласия, я провожу краткую дискуссию, чтобы понять мысли и чувства другой стороны. После этого говорю: «Почему бы нам не отложить на время обсуждение этого вопроса и не вернуться к нему позже?» Затем мы переходим к следующему пункту, вызывающему разногласия, и так шаг за шагом продолжаем работу, пока не доходим до конца документа, откладывая «в сторону» все спорные пункты, чтобы они не прерывали ход переговоров.
После того как весь контракт просмотрен и по большинству его параграфов достигнуто согласие, мы возвращаемся к спорным вопросам. Каждый пункт обсуждается как можно тщательнее. Если какой-то вопрос вызывает острую эмоциональную реакцию, я снова предлагаю отложить его на время.
Со второго захода мы обычно решаем восемьдесят процентов из тех двадцати процентов спорных вопросов, которые обнаружились во время первого прочтения. После этого для дальнейшего обсуждения и согласования остается примерно 4 процента от всего текста договора. Иными словами, к этому моменту мы достигаем согласия по 96 процентам пунктов и подпунктов контракта. Все участники переговоров настроены позитивно, и все чувствуют: дело движется, прогресс налицо. Теперь мы можем вернуться и еще раз детально, но уже менее эмоционально и более открыто обсудить все неразрешенные вопросы в контракте.
Закон четырех
В переговорном деле действует так называемый закон четырех. Он гласит: при ведении любых переговоров необходимо обсуждать и решать только четыре основных вопроса. А еще он гласит, что разные стороны могут по-разному ранжировать эти вопросы с точки зрения приоритетности и значимости для достижения согласия. Например, одна из сторон может беспокоиться, прежде всего, о цене «предмета торга», а другая – о качестве и скорости доставки. В таком случае переговоры могут завершиться достижением удовлетворяющего всех решения, в соответствии с которым требуемая цена утверждается при условии обеспечения надежной доставки и неизменно высокого качества. Ситуация может зайти в тупик только в том случае, если обе стороны имеют несгибаемую позицию по одному и тому же вопросу, например цене. Поэтому, прежде чем устраивать презентацию, необходимо выполнить одну важную задачу – определить эти самые четыре главных вопроса, до которых вы в ходе дискуссии рано или поздно дойдете. После чего вы должны решить, как сможете удовлетворить, нейтрализовать или компенсировать требования партнеров, чтобы получить устраивающий вас ответ на вопросы, которые вы для себя считаете главными.
Презентация или переговоры – принципы те же
Какой бы длительной презентация ни была и как бы драматично ни проходила, она вряд ли может сравниться с переговорами, которые длятся порой по несколько дней, когда на кону оказываются большие деньги и самолюбие многих людей. Но принципы ведения и презентаций, и переговоров, по сути, одни и те же. И в том и в другом случае вы должны обдумать все поводы для беспокойства, имеющиеся у партнеров, а также четыре основных вопроса, по которым нужно достичь согласия, если вы хотите добиться прогресса. Затем нужно распланировать процесс таким образом, чтобы в итоге прийти к своей цели.
