Скотт Стейнберг - Кризис - это возможность

Если вы хотите подружиться со своим страхом и заставить его работать на вас или ваш коллектив, вот несколько простых советов вам в помощь:

Определите суть своего страха.

Разберитесь, хорошее или плохое влияние оказывает страх на ваше поведение.

Если плохое, устраните его источник и избавьтесь от склонности к негативному выбору.

Если хорошее, получайте от него информацию и действуйте.

Если страх теряет силу перед лицом рационального мышления, почему же мы позволяем ему удержать нас от изменений, инноваций и стремления к будущему? Мы так часто становимся заложниками ситуации или наших эмоций, автоматически выбирая наименее продуктивные стратегии и поведение. И этот процесс формирует в нас определенную привычку.

Как вы уже знаете, вы сами и ваша компания могут извлечь выгоду из своей боязни, — все зависит от выбора реакции на нее. Давайте рассмотрим несколько распространенных ситуаций, которые могут породить ту или иную разновидность страха или все семь, о которых мы говорили ранее, и разберем, как с умом справиться с ними, поставив себе на службу собственное беспокойство.

Нас действительно сопровождают опасные ситуации, это не плод воображения. Компании непрестанно ощущают натиск конкурентов, которые стремятся превзойти их и отобрать заказчиков и клиентов. А потом мы обнаруживаем амбициозных коллег, пытающихся взобраться по узкой лестнице успеха, которые порой перешагивают через нас, обходят или даже идут по нашим головам.

На рынке то и дело появляются новые таланты и компании-конкуренты, которые готовы и способны вытеснить нас из комфортных ниш. По данным Фонда Кауфмана[32], примерно 543 тысячи новых предприятий появляются в США каждый месяц[33]. И все они представляют потенциальную угрозу.

Осознавая угрозы и осмысленно на них реагируя, мы постоянно держим открытыми глаза и уши благодаря нашим страхам: боязни конфронтации, изоляции, неудачи или потери контроля. Когда ваш детектор, заряженный боязнью, фиксирует на горизонте очередную угрозу, вы можете лучше подготовиться к встрече с ней, начав заранее разрабатывать средства отражения атаки. Например, до вас может дойти слух, что начальник намерен сократить половину вашего отдела, если продажи не вырастут резко в обозримом будущем. Коллега по отделу может метить на ваше место, а новая компания строить планы, как увести у вас клиентов.

Обнаружение угроз на рабочем месте стимулирует нашу бдительность, усиливает внимание и обостряет восприятие. Чтобы осознать наличие таких угроз, мы должны сначала разобраться, что может нанести максимальный ущерб нашей карьере, делу или профессиональным отношениям. Потом надо проанализировать, откуда именно, при каких обстоятельствах и из-за чего они возникают и как их можно отслеживать и реагировать на них.

Предвидя эти проблемы еще до того, как они нанесут ущерб, вы сможете планировать свои действия и управлять потенциальными последствиями. Наши личные и профессиональные радары включены на полную мощность, подготавливая нас к встрече с любой трудностью как раз в момент ее возникновения или заставляя искать возможности, в том числе в других сферах и на других направлениях.

Как вы убедитесь, полезно всегда быть в курсе происходящего, начеку, чтобы не пропустить новые возможности или вызовы. И здесь нам помогает страх, который мы испытываем, когда возникает угроза.

Простой пример. В начале 2013 года учетную запись Burger King в Twitter взломали хакеры, наполнив канал сообщениями о работе McDonald’s. Потом на ресурсе с 83 тысячами посетителей появилась запись, что компанию поглотил ее давний конкурент. По мнению одного наблюдателя, подобные игры с брендом стали для Burger King «тяжелым кризисом, подрывающим репутацию торговой марки на рынке»[34]. Бреши в системе безопасности — это всеобщий бич в отрасли высоких технологий. Однако любая компания может выстроить многослойную систему защиты и программу реагирования на кризисные ситуации, заранее подготовившись к неприятностям. Никто не может сказать, кто виноват в том, что случилось, но, если бы команда Burger King больше внимания уделяла страхам и потенциальным угрозам, возможно, этого взлома не произошло бы.

Перемены и неопределенность у большинства из нас порождают тревогу, ведь мы боимся потерпеть неудачу и потерять контроль над меняющимися обстоятельствами. Кроме небольшой группы слишком практичных личностей, зачастую ошибочно считающихся оригиналами, люди обычно предпочитают стабильность и привычность. Когда перемены неминуемы, а устои потрясены, мы стремимся к более размеренной и комфортной реальности. Но изменения — неотъемлемая часть работы и жизни, и если мы не принимаем их, то может исказиться наше мировосприятие. А нам жизненно необходима четкость и ясность восприятия, чтобы успешно развиваться и исследовать меняющиеся жизненные пейзажи.

У нас может сбиться фокус, когда мы слишком поглощены собой или не хотим слышать сигналы, которые посылают рынки, сотрудники, клиенты и другие. Точно так же когда люди или организации оставляют без внимания смену тенденций, игнорируют новые запросы клиентов или категорически не видят изменения конкурентной среды, — все это результат замутненного восприятия ситуации. Вернув ясность, вы возвратите себе способность прогнозировать будущее и действовать так, чтобы успешно вписаться в него (читайте: быть стойким к переменам).

Райан Симонетти, сооснователь нью-йоркских конференц-центров Convene, отмечает, что совершенно естественно сомневаться в своих решениях в незнакомых и неопределенных обстоятельствах. Но он также подчеркивает, что нельзя позволять страху сбить вас с пути. Вот что он говорит по этому поводу: «Всегда бывают моменты, когда сомневаешься в себе. Вопрос в том, длится это долго или только минуту?»[35] Для достижения успеха необходимо быстро избавиться от сомнений и уверенно следовать принятым решениям. Если вы ошиблись, просто подкорректируйте стратегию, сделав более точный выбор.

«Главное — сразу же признать поражение и изменить решение, — рассуждает Райан. — Думаю, что кое-что мы научились делать действительно хорошо с тех пор, как создали компанию. Мы быстро принимаем решения, опираясь на полученную информацию и интуицию. В ту минуту, когда мы понимаем, что что-то не работает, мы тут же поворачиваем в другую сторону. Именно это помогло нам дойти до уровня, на котором мы сейчас находимся. Мы признаем свои ошибки и немедленно их исправляем».

Надо четко видеть и осознавать, как страх влияет на работу человека и компании, и понимать, как извлечь из него выгоду или противостоять ему. И вам необходимо определить, как лучше приспособиться к изменчивым условиям и рынкам и где вы сами или ваши люди должны прилагать максимум усилий, чтобы легко добиться положительных перемен там, где это имеет наибольшее значение.

Боремся ли мы с конкурентом, или сталкиваемся с сопротивлением переменам в нашей организации, или конфронтируем с коллегами, работоспособность которых оставляет желать лучшего или вызывает вопросы, множество ситуаций на рабочем месте подспудно предполагают конфликт.

Но как бы пугающе это ни выглядело, мы получим огромную пользу, если найдем в себе мужество публично высказаться и действовать. Страх конфронтации сообщает о серьезных задачах, стоящих перед нами, и о тех моментах, когда мы не выполняем их, потому что стараемся избегать критики и возможной неловкости. Но встретив эти задачи лицом к лицу, мы способны лучше понимать их причины и преодолевать препятствия, расправляясь с самой сутью проблемы, а не с ее симптомами.

Например, когда мы чувствуем, что наш голос на работе не слышат, или когда коллеги и начальники пренебрегают нашими предложениями, нередко хочется затаиться и залечь на дно, надеясь, что проблемы решатся сами собой. Некоторые бросаются в другую крайность и читают коллегам нотации, направляя собственные страхи против себя. Оба подхода совершенно непродуктивны.

Используйте свой страх конфронтации как сигнал для проведения четких границ. Границы — не барьеры, а всего лишь линии, очерчивающие наши зоны комфорта, то, как мы взаимодействуем с окружающими, и насколько серьезно готовы им противостоять. Это небольшой стимул чаще высказываться или реже отступать, не позволяя другим воровать ваши идеи или вести себя агрессивно. Проведите эту черту, и вы увидите, что другие не только стали добросовестней, но и автоматически соблюдают ваши границы.

Однако свою территорию надо обозначить четко. Не думайте, что другие знают о ваших границах, и не бойтесь, что конфронтация обязательно будет пагубной. Нейтральным тоном можно просто констатировать объективные факты, доводя их до сведения других («Мы без раздумий отвергли данную идею») и просить что-то поменять («Почему бы не заняться этим?»). Если люди не реагируют, тогда стоит проявить настойчивость («Нам надо хотя бы вкратце обсудить эту концепцию») или предложить альтернативу («Я составлю полный перечень, чтобы мы могли рассмотреть все факты до принятия решения»). Главное — разбираться с проблемой сразу и позволять другим сохранить лицо. Чем четче, тверже и рациональнее вы изложите свое предложение, тем увереннее станете и тем реже другие будут противостоять вам в дальнейшем.