Руслан Исмагилов - Как превратить 24 часа в 48
6. Босс вселяет уверенность, оптимизм и вдохновение в сотрудников. Он находится на капитанском мостике. Это последний оплот империи. Сотрудники должны быть уверены, что у них есть Батька, который не будет прятаться за их спины в случае провала. Босс сумеет ободрить строй солдат в бою и вдохнуть страсть в сердца измученных бесплодной работой.
У босса всегда должны быть готовые энергетические яркие шаблоны поведения, наподобие «Врагу не сдается наш гордый “Варяг”» или «Мы команда-ураган, называемся не зря – высокая энергия». Такие шаблоны могут меняться в зависимости от моды, их можно заимствовать из популярных фильмов.
В чем фишка? Эти фразы уже закрепились в мозгу у сотрудников, боссу просто надо использовать готовые эмоциональные крючки.
Проблема № 3 – отсутствие знаний, умений, навыков
Противоречие
Сотрудник должен иметь объем знаний, необходимый и достаточный для решения задачи.
Сотрудник не должен иметь знаний, так как придется потратиться на его обучение и платить ему высокую заработную плату.
Идеальный конечный результат
Задача сама снабжает сотрудника знаниями для выполнения задачи.
Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.
Есть несколько решений этой проблемы.
1. Босс ставит задачу и заранее определяет примерные камни преткновения сотрудника.
Пример: начальник отдела издательского центра дает задание сотруднику определить количество сертификатов для рассылки авторам публикаций. Он говорит: «Здесь есть ряд трудностей. Во-первых, не всегда люди указывают в заявке, сколько сертификатов им надо; во-вторых, люди могут запросить сертификат, но не оплатить его; в-третьих, они могут попросить вписать в сертификат какие-то значимые именно для них фразы. Твоя задача – учесть все эти вопросы и рассчитать, сколько сертификатов и кому именно надо высылать».
2. Босс заранее указывает, в каких источниках можно получить нужные знания или какие конкретные лица могут помочь сотруднику. Пример: босс предлагает продумать новые рекламные приемы для продвижения продукции. Он дает поручение сотруднику просмотреть конкретные номера журнала «Маркетинг в России и за рубежом», где описаны рекламные фишки.
3. Босс обучает сотрудника технологии запросов в Интернете или обращения к другим сотрудникам или к самому боссу.
Пример: боссу надо, чтобы сотрудник нашел решение конкретной проблемы и при этом вышел на новый уровень развития. Он предлагает сотруднику метод «Семь вопросов» для описания проблемы. Сотрудник последовательно ставит эти семь ключевых вопросов (Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?) и отвечает на них. Сотрудник учится правильно определять проблему и решает ее.
4. Босс изначально подбирает сотрудника с навыками решения аналогичных задач.
Пример: босс ставит задачу оформить заявку на конкурс. Он смотрит, кто из сотрудников уже имеет опыт решения подобных вопросов и знает все подводные камни. Именно ему и дается задание решить сложную задачу с большим количеством нюансов.
5. Босс в пару к новичку назначает наставника.
Пример: босс решил дать сотруднику-новичку сложную задачу – ознакомиться с хитросплетениями коридоров власти в организации и кодексом поведения в каждом конкретном кабинете. Он дает ему задание обойти все кабинеты и подписать ряд важных документов. Вместе с ним посылает опытного сотрудника, который знает неформальные правила общения с конкретным лицом в кабинете и приемной. Новичок в боевой обстановке в кратчайшие сроки понимает, где надо:
• сделать умный вид, подавая документ;
• надеть на лицо маску почтения;
• в обязательном порядке отпустить ироничную шутку про вышестоящее руководство, в том числе про своего босса;
• притвориться туповатым.
Эти неписаные правила общения выполняют роль смазки в колесе бюрократической телеги, где отдельные элементы веками взаимодействуют друг с другом и каким-то образом выполняют свои функции. А вот при формальном подходе вся работа давно бы уже встала.
6. Босс заранее составляет список часто задаваемых вопросов. Данный принцип был рассмотрен ранее.
Проблема № 4 – перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений
Противоречие
Сотрудник должен иметь высокую загрузку, чтобы обеспечить высокую отдачу.
Сотрудник не должен быть сильно загружен, чтобы не перегореть.
Суть противоречия: объем работы должен соответствовать объему внутренних ресурсов сотрудника.
Идеальный конечный результат: процесс работы сам определяет оптимальную загрузку сотрудника.
Здесь, как и в предыдущих случаях, есть несколько способов решения проблемы.
1. Определите критерии качества исполнения задач. Определите «мертвые» задачи, выполнение которых не приносит пользы ни фирме, ни сотруднику.
В песне Высоцкого про физзарядку есть потрясающие строки про бег на месте: «Красота, среди бегущих первых нет и отстающих, бег на месте общепримиряющий». Суть бега на месте в том, что все что-то делают, все довольны, а результата нет. Никто ни на кого не обижается, потому что все в одном болоте.
Если босс и сотрудник хотят трезво смотреть на вещи, надо проанализировать задачи с точки зрения реальной отдачи. Если задача требует много времени, а результата нет, то это бег на месте.
Пример: в одном вузе надо было подписать документы у ряда лиц, в том числе у библиотекаря, подтверждающего, что в библиотеке есть нужные книги. Библиотекарь не ставит подпись, так как этих книг нет в наличии.
Суть в чем: в настоящее время информацию можно получить не только из бумажных книг. Можно зайти в Интернет и скачать электронные издания требуемого автора. Однако по правилам вуза надо иметь книги на бумажном носителе в библиотеке и подтвердить их наличие там. Функция библиотеки сильно изменилась, а формальная структура еще существует и требует внимания. Это яркий пример «мертвой» задачи.
2. Предложить сотруднику самому определить срок исполнения задачи. Если к сроку не выполнил, узнать, когда выполнит. Если и к этому сроку не выполнил, тогда применить дисциплинарные меры. Если задача срочная – брать ее решение под собственный контроль.
Пример: босс спросил сотрудника, сколько времени ему надо, чтобы выполнить задачу. Сотрудник, чтобы не ошибиться, называет срок с запасом – два дня и тем самым ставит боссу ловушку. Последний может возмутиться и сократить срок до одного дня, что соответствует реальному.
Однако сотрудник может не выполнить задачу за один день, а потом упрекнет босса в том, что он поставил ему нереальный срок. Босс ловко обходит эту ловушку и говорит с видом благодетеля: «Думаю, ты прав, эта задача требует минимум двух дней. И я даю тебе еще полдня на всякий случай».
В результате сотрудник должен отреагировать на доброту босса обратной услугой и уложиться в срок с гарантией. Более того, он постарается оправдать доверие и сделать все на высшем уровне.
3. Разработайте аналитическую поточную карту выполнения задач. Анализ покажет, как можно ускорить процесс или упростить задачу. Все операции независимо от их содержания можно разделить на пять видов: хранение, транспортировка, ожидание, контроль и непосредственно само действие. Любой процесс может быть описан с помощью этих операций и очищен от эмоциональной окраски. Все операции ожидания могут быть либо сокращены, либо вообще ликвидированы.
Пример: можно с утра сначала пойти умываться, а потом поставить чайник. В итоге, пока чайник нагревается, свистит во всю глотку, надувается важностью, мы находимся в режиме ожидания. Наше время уходит вхолостую.
Можно сделать наоборот – сначала поставить чайник, а потом пойти умываться. Процесс умывания и нагревание чайника запараллелены и идут одновременно.
Более подробно инструмент «Поточная карта» рассмотрен в книге И. А. Калинина «Самоучитель по тайм-менеджменту».
4. Босс может применить для решения задачи матрицу «Срочность – важность» – дать понять сотруднику, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, а какие могут быть отодвинуты на время. При этом нужно показать, что важные, но несрочные задачи через какое-то время могут перейти в ранг важных и срочных. Их лучше решать заранее, чтобы не оказаться в цейтноте и не работать над ними в стрессовой ситуации.
5. Босс решает, что отдельные функции сотрудника на время могут быть отменены или по крайней мере приостановлены. Например, стоит важнейшая задача – сдать квартальный отчет. От ее решения зависит премия всего отдела. Конечно, нет времени рассуждать о высоком. Надо срочно взяться за весла и грести быстрее, отложив на время другие дела.
