Кристин Коннелли - Исцеление от эмоциональных травм – путь к сотрудничеству, партнерству и гармонии
В самом простом виде консенсус предполагает единодушие во мнениях всех членов коллектива. Но даже в сравнительно малых группах этот метод не всегда продуктивен, поскольку принятие решения блокируется одним голосом «против». В этом случае результирующее решение окажется, скорее, наименьшим общим кратным возможностей членов группы, нежели реализацией ее полного потенциала. Поэтому во многих общинах приняты различные альтернативные модели достижения консенсуса, по принципу «единогласно минус один», «девяносто процентов» и так далее, что препятствует меньшинству или одному человеку требовать уступок от большинства. Существует и более тонкий подход: запрет на использование права вето в личных целях. Иными словами, при такой системе любой (человек или группа), кто голосует против того или иного предложения, должен при этом исходить из интересов всего коллектива. Если же большинство решит, что протест преследует личные, а не общие цели, он автоматически отклоняется. Еще один альтернативный метод достижения консенсуса – формирование лояльного меньшинства, группы, которая поддерживает выполнение воли большинства до тех пор, пока не сочтет, что ее интересы ущемляются недопустимым образом. При таком порядке голосования дискуссии и поиски нестандартных решений ведутся только по наиболее спорным вопросам[618].
Чуть более близок к современной системе демократического управления метод делегирования определенных обязанностей и полномочий отдельным людям или специально созданным комитетам с тем условием, что любое их решение может быть отменено голосами, например, десятой части всех членов сообщества. В этом случае на голосование тратится значительно меньше времени и усилий, а у уполномоченных представителей появляется стимул к тому, чтобы их действия совпадали с настроениями в обществе. Еще один метод самоуправления, который использовали охотники и собиратели – это гетерархия. В этой системе за принимаемые решения несут ответственность все члены группы, а сменную должность предводителя занимает тот, чьи личные качества наиболее отвечают нуждам текущего момента. Такое кратковременное делегирование полномочий ad hoc[619] позволяет наиболее эффективно использовать накопленные знания, навыки и опыт, особенно при поиске выхода из трудных ситуаций. Гетерархия и консенсусный метод принятия решений оправданы при наличии в группе единства целей и желания сохранить ее стабильность. Кроме того, в основе системы ценностей такого сообщества должны лежать сотрудничество и ненасилие, а отношения следует строить на доверии, взаимном уважении, терпимости и признании индивидуальной инициативы. Все это – главные добродетели партнерской культуры.
В действительности у подобных сообществ есть предводители, и в идеальных случаях они действуют по системе, которую Джон Хейдер назвал «дао лидерства»[620]. По сравнению с главами иерархических структур, дао-лидеры кажутся инертными и пассивными. Они не ведут активной борьбы за претворение своих идей в жизнь, не прибегают к принуждению. Вместо этого они развивают и направляют движения, возникающие в среде их подопечных, подавая им пример собственными действиями. Они обладают определенным влиянием, но позволяют коллективу самому устраивать свою жизнь, а процессам – развиваться своим путем. Дао-лидер скромен, но уверен в себе, он наделен силой, рождающейся в самопознании и внутреннем молчании. Ему нет нужды заботиться о производимом впечатлении, казаться всеведущим и контролировать происходящее вокруг. Его настоящая власть – в искреннем стремлении его «последователей» к сотрудничеству. Он счастлив оставаться в тени, предоставляя рядовым членам группы свободу думать, что их успех – это исключительно их заслуга. Он скорее дает возможности, чем налагает обязательства. Он желает скорее служить, нежели управлять, и способствует скорее успеху других, нежели собственному. Поскольку его действия незаметны, они не вызывают протестов, негодований и сопротивления. А энергию, оставшуюся неизрасходованной на борьбу друг с другом, всегда можно направить на созидание.
Хороший пример воплощения дао лидерства – община Финдхорн в Шотландии. Это сообщество объединяет около трехсот пятидесяти человек, связанных достаточно свободными отношениями. Общее руководство (или, вернее, присмотр) осуществляют два слушателя-организатора – мужчина и женщина[621]. Эти должности выборные и оплачиваемые, в обязанности тех, кто их занимает, входит чуткость ко всему, что происходит в общине, и объединение ее членов в группы для выполнения возникающих задач сообразно их возможностям. Формальной властью слушатели-организаторы не облечены – даже на совете общины, где они председательствуют, у них нет права голоса – но развитие и процветание общины, тем не менее, в определенной мере зависит от их действий.
Приемам дао-лидерства можно научиться. Как правило, соответствующие качества развиваются в людях естественным образом в процессе индивидуального и коллективного исцеления. Стремление повелевать или подчиняться при этом ослабевает, на его место приходят желание служить ближним, эмпатия и сострадание, а также уверенность в себе, смелость и стойкость. Люди забывают о темных сторонах своего эго и начинают взаимодействовать друг с другом. У них появляются силы для ненасильственного сопротивления иерархическим структурам, и пропадает страх перед критикой, обвинениями и заключением под стражу. Наконец, люди, постигшие дао-лидерства, крайне редко травмируют окружающих своими действиями.
Это краткое описание методов управления и принятия решений, как кажется, дает некоторое представление о том, что нужно для создания партнерских общин. Необходимо также и многое другое: умение улаживать конфликты, настраиваться на коллектив, проводить ритуалы, церемонии и празднования для укрепления межличностных связей и высвобождения травматической энергии; необходимы навыки проведения встреч, внутри– и межгруппового общения, ненасильственного общения и активного слушания, внутреннего молчания и так далее. И, разумеется, для развития в людях этих навыков и умений необходимо создать солидную образовательную базу. На тот случай, если наши читатели пожелают углубиться в изучение этих вопросов, в разделе «Сноски и примечания» для этого обозначено несколько отправных точек[622].
Построение партнерского общества
Важным шагом вперед должно стать расширение и укрепление сети идейных общин и экологических поселений. Так у нас появятся различные действующие модели структур партнерского общества и образа жизни, которые можно будет противопоставить давлению доминаторской системы. Но конечной целью при этом остается развитие все более крупных партнерских сообществ, которые с течением времени должны будут заменить собой доминаторские. Это потребует реформирования многих нынешних общественных институтов и изменения ряда законов с тем, чтобы общество большинства смогло слиться с ширящимися локальными инициативными движениями. Следовательно, нужно добиваться политических действий в духе второй волны реакций человечества на Великое Падение.
Эту необходимость наглядно иллюстрируют проблемы, на которые наталкиваются альтернативные общины в развитых странах. В настоящее время существует множество законов и норм, регулирующих градостроительное и территориальное планирование, стандарты на производство строительных работ, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее. Все эти стандарты созданы для типовых, рассчитанных на одну семью жилых строений со всеми современными удобствами. В результате строительство на законных основаниях жилищ для нескольких семей или групп людей, желающих жить общиной, оказывается почти невыполнимой задачей. То же относится к оборудованию биотуалетов и использованию в строительстве альтернативных, но давно зарекомендовавших себя природных материалов – самана или соломенных блоков. Значит, важным делом в продвижении партнерских общин становятся кампании за разработку и утверждение более гибких норм строительства и землепользования.
В своей книге «The Chalice and the Blade» («Чаша и клинок», М.: Древо Жизни, 1993), ныне ставшей классикой, Риан Айслер выявила основные черты партнерства и доминаторства. С тех пор она посвятила жизнь пропаганде перехода к партнерской культуре. В другой книге – «The Power of Partnership» («Сила сотрудничества») – она называет четыре краеугольных камня политической программы партнерской культуры и разворачивает свою идею в широкий манифест в поддержку реформ. Наконец, в самой недавней своей работе «The Real Wealth of Nations» («Истинное богатство народов») Р. Айслер предлагает критерии устойчивой экономики с человеческим лицом. Политическая программа, изложенная ниже, взята нами из этой книги и дополнена пунктом «Общинное развитие» и некоторыми другими. В первую очередь эти положения подходят для применения в США и других развитых странах Запада, но также – в той или иной степени – для всего мирового сообщества (печатается по изданию: Eisler (2002, 2007) и другим источникам).
