Вольфганг Хойер - Как работать в Европе
Цифры, отражающие экономическую мощь ТНК, разумеется, весьма внушительные. Но нельзя упускать из виду того, что быть столь крупным организмом, таит в себе и серьезные опасности:
- административная структура становится практически необозримой;
- от продавца на рынке до высшего руководства так много промежуточных организационных звеньев, и любая информация о рынке проходит такое количество фильтров до того, как попасть в руки высшего руководства, что нередко она становится не только искаженной, но и запоздалой;
- для того, чтобы управлять столь крупными организационными структурами, нужна четкая командная система, а она довольно легко окостеневает;
- конкуренты, конечно, тоже не спят, они окружают такого колосса как коршуны и бросаются на каждый сегмент рынка, который гигант не в состоянии охватить. Именно поэтому, например, фирмы "Эйплс", США, и "Никсдорф", ФРГ, которые вначале были карликовыми по сравнению с "Ай-би-эм", смогли стать ей опасными конкурентами: они сосредоточили свои усилия на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными (рынок средних и персональных компьютеров);
- переплетение экономической мощи ТНК с политической властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено учитывать в своих экономических решениях также и политические факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в экономически слабом районе, решение о его закрытии может повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа безработных стоит правительству множества голосов на выборах;
- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей степени зависят от мировой экономики, их организационная структура более обозрима. Сбытовые организации крупных концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у американских концернов, которые считают себя выше остальных и уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые "profit centers - "центры прибыли" (более подробно см. об этом на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями, их становлением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек. Фирма является крупнейшим производителем электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал себя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на 36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уотсон-старший - один из самых успешных промышленников 20-30-х годов - был гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! - "Думай"! как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работающих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" - "ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся членом демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой во время войны пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок.
