Harvard Press - Руководство по улучшению бизнес-процессов
Помощь специалистов по информационным технологиям. Например, новая методика сегментирования рынка и проведения маркетинговых исследований, разработанная в компании BigCo, требовала приобретения в дополнение к существующей клиентской базе модулей специализированного программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого потребовалось привлечь нескольких специалистов из IT-департамента, которые должны обеспечить совместимость новых программных модулей с существующими базами данных и при необходимости помочь в решении проблем, возникающих при работе с новым программным обеспечением.
Обучение. После установки новых модулей программного обеспечения компании BigCo потребовалось обучить маркетологов и специалистов по обслуживанию клиентов работе с новыми программами.
Новые полномочия и показатели эффективности. Новые процессы зачастую предполагают наделение менеджеров новыми обязанностями. Например, менеджер отдела, в котором усовершенствован бизнес-процесс, может захотеть оценивать эффективность труда сотрудников по новым критериям.
Разумеется, во многих случаях изменения процессов бывают куда менее значительными и не требуют столь масштабного привлечения ресурсов. К примеру, Джо, чтобы внедрить улучшенный процесс открытия клиентских счетов, вероятно, понадобится помощь отдела кадров, где ему помогут составить должностную инструкцию для новой позиции координатора процесса рассмотрения заявок. Кроме того, ему может понадобиться участие IT-специалистов, чтобы те проконтролировали правильность использования кредитными менеджерами программных средств для введения информации о клиентах.
Что бы вы сделали?
Решительные перемены в компании Xtreme Gear
Линн — руководитель регионального отдела продаж в компании Xtreme Gear, реализующей спортивные товары. В последнее время она стала замечать, что другие региональные отделы продаж привлекают и обслуживают больше клиентов, чем ее сотрудники. Побеседовав с несколькими своими специалистами с целью узнать, как они выполняют служебные обязанности, Линн выяснила, что каждый ведет собственный график и планирует столько встреч с клиентами в течение рабочего дня, сколько возможно. В перерывах между встречами они пытаются списаться или созвониться с другими действующими и потенциальными клиентами, чтобы, в свою очередь, договориться с ними о визите.
Используя эту информацию, Линн составила карту текущего бизнес-процесса, изобразив, как ее агенты по продажам договариваются о коммерческом визите, во время которого презентуют товар и предлагают его к продаже. Эта карта-схема выявила одну серьезную проблему: чем больше встреч проводит агент по продажам в течение дня, тем меньше у него остается времени на то, чтобы связаться с реальными и потенциальными клиентами и договориться о коммерческих визитах. Соответственно чем меньше таких договоренностей, тем меньше он делает визитов к клиентам. А чем меньше визитов, тем медленнее растут число его новых заказчиков и объемы заказов у постоянных клиентов.
Линн поняла, что ей необходимо изменить процесс заключения договоренности о коммерческих визитах. Но она не знала, как следует действовать. Показать карту-схему текущего процесса своим сотрудникам и начальству, попросив их высказать идеи о том, как изменить дела к лучшему? Предложить агентам по продажам вообразить, как, по их мнению, должен в идеале выглядеть процесс? Самостоятельно провести наиболее быстрые и простые изменения, чтобы добиться немедленных результатов? Каждый из этих вариантов казался вполне толковыми — и оттого нерешительность Линн все более возрастала.
А что бы ВЫ сделали?
Эксперт предложит свое решение в разделе «Что можно было бы сделать».
Привлекаем ресурсы
Решив, какие ресурсы вам необходимы для внедрения задуманных изменений, вы должны понять, каким образом их получить. Чтобы выстроить желаемую инфраструктуру, обеспечив себя необходимыми материалами, вам придется работать во взаимодействии с другими отделами и подразделениями компании. К примеру, если для реализации усовершенствованного процесса потребуется большое количество нового оборудования и технологий, вам, вероятно, придется заказывать все необходимое через отдел закупок или IT-департамент вашей компании.
Если многим сотрудникам нужно пройти обучение, чтобы приспособиться к обновленному процессу, вам, вероятно, придется сотрудничать с отделом кадров, который поможет организовать необходимые учебные семинары или курсы. Но если требуется обучить лишь одного человека выполнению сравнительно несложной задачи, которая не повлечет за собой изменения в его служебных обязанностях, вам, быть может, и не придется официально привлекать отдел кадров. В этом случае может быть достаточно попросить другого сотрудника вашего подразделения взять шефство над коллегой, объяснив ему, как справиться с новой задачей.
Что можно было бы сделать?
Помните вопрос, который встал перед Линн: как наилучшим образом усовершенствовать работу ее подчиненных по организации коммерческих визитов?
Вот что предлагает наш эксперт.
Линн не стоит показывать сотрудникам и руководству карту-схему текущего процесса. В этом случае и над ней, и над другими участниками будет довлеть сложившееся положение дел. Также ей не следует самостоятельно решать, как изменить процесс, поскольку она упустит шанс учесть ценные соображения тех, кто постоянно находится внутри процесса, а также других заинтересованных лиц.
Наилучшим вариантом для Линн было бы отложить в сторону карту текущего процесса и побудить всех попытаться придумать лучшую процедуру. Она может помочь сгенерировать как можно больше достойных внимания идей в ходе мозговых штурмов, предложив подумать над следующими вопросами:
Каким мы хотели бы видеть этот процесс в идеальном мире?
Как достичь больше целей?
Что можно сделать, чтобы работать лучше, чем от нас ждут?
Этап 5.
Внедрение усовершенствованных бизнес-процессов
Итак, вы располагаете всеми необходимыми ресурсами, схема обновленного бизнес-процесса полностью готова и прошла тестирование, и вы готовы к его внедрению в жизнь. Теперь вам предстоит начать использовать его в повседневной практике компании.
Многие эксперты считают внедрение процесса в практику наиболее сложной частью менеджмента бизнес-процессов. Чтобы повысить шансы на успех, рассматривайте эту операцию как двухэтапное действие:
Изучение обстоятельств, препятствующих внедрению
Внедрение в повседневную практику
Изучаем обстоятельства, препятствующие внедрению
Вы можете избежать многих препятствий, если заранее проанализируете, что может помешать внедрению в практику обновленного бизнес-процесса, и решите, как избежать помех. Их примеры вы можете найти в таблице «Препятствия на пути внедрения новых процессов»
Вы сможете обойти преграды, если с самого начала позаботитесь о подготовке почвы для изменений. Например, убедите руководство и сотрудников в важности предстоящих изменений и привлеките их к редизайну бизнес-процесса. Чем активнее они будут участвовать, тем сильнее проникнутся идеей необходимости изменений и тем энергичнее будут их поддерживать. И если вы попросите коллег принять участие в тестировании нового процесса, то поможете им осознать реалистичность изменений и привлечете на свою сторону, когда будете внедрять усовершенствованный процесс в практику.
Таблица 4
Препятствия на пути внедрения новых процессов
Препятствие
Объяснение и иллюстрация
Как избежать
Сопротивление персонала
Любое изменение процессов неявно подразумевает, что до сих пор люди действовали неправильно. Поэтому в той или иной степени вам следует ожидать сопротивления сотрудников новым бизнес-процессам, особенно если им трудно сразу увидеть и осознать пользу, которую принесут нововведения.
Признайте право сотрудников на беспокойство. Укажите на то, как именно новый процесс решит проблемы, возникавшие в ходе прежнего. Помогите сотрудникам осознать, какие выгоды принесет им введение нового процесса. Четко разъясните любые изменения в объеме работ и компенсационных выплатах, которые возникнут при реализации нового бизнес-процесса.
Сопротивление руководителей
Если обновленный процесс касается нескольких отделов или департаментов, то к моменту его внедрения могут начаться подковерные игры и конфликты. Руководители некоторых подразделений могут не хотеть менять привычные методы работы ради запуска нового процесса.
Эти проблемы следует решать заранее, еще до этапа внедрения — желательно на этапах разработки и тестирования. Руководители должны понимать, что ввод в действие нового процесса упростит их работу или поможет достичь более впечатляющих результатов. Чтобы добиться поддержки со стороны менеджеров, обратите их особое внимание на проблемы, порождаемые прежним процессом, на результаты их работы и возможность повысить их благодаря обновленному бизнес-процессу, а также на выгоды, которые они получат благодаря его внедрению.
