Далай-лама Майзенберг - Путь истинного лидера

Правильное воззрение состоит из двух частей: процесс принятия решений и три ценности, или концепции, которые должны учитываться в каждом решении. Лидеры постоянно сталкиваются с необходимостью принимать решения.

В случае возникновения трудностей, будь то в личной жизни или в работе компании, лидер должен поставить перед собой задачу отреагировать­ на эти трудности не с позиций собственной выгоды, а с позиций выгоды для компании, а также для всех людей и организаций, на которых так или иначе скажется принятое решение. Наша задача — сделать так, чтобы весь процесс, от момента принятия решения до отслеживания его последствий, функционировал как можно более эффективно. В фокусе процесса принятия решений на базе концепции правильного воззрения всегда находятся последствия, к которым приведет реализация этого решения.

Первое, что необходимо проанализировать в процессе принятия решений, — это намерение, лежащее в основе рассматриваемого действия. Это намерение должно быть позитивным, другими словами — его результаты как минимум не должны навредить людям.

В некоторых случаях предпринятое действие выгодно одним людям и неизбежно наносит ущерб другим. Тем не менее необходимо приложить все усилия к тому, чтобы максимально уменьшить размер такого ущерба, используя для этого творческий и инновационный подходы. Данная книга содержит много примеров правильного принятия решений.

Второй важный аспект процесса принятия решений — это состояние сознания лидера и, если это возможно, состояние сознания людей, так или иначе вовлеченных в этот процесс. Перед лицом, принимающим решение, стоит сложная задача — определение появления любых негативных элементов, таких как стремление защититься или гнев в своих размышлениях, и вернуть свой разум в спокойное, собранное и сосредоточенное состояние.

Завершая процесс принятия решения, лидер должен задать себе вопрос: выгодны ли последствия этого решения для моей организации и для других людей, которых оно касается? В чем моя мотивация: только личная выгода или, кроме этого, и выгода для окружающих?

Причинно-следственный аспект принятия решений становится более понятным, если проанализировать его в контексте буддийских­ принципов зависимого возникновения, взаимозависимости и изменчивости всего сущего.

Ниже Его Святейшество более подробно разъясняет эти прин­ципы.

МОНАХ

Зависимое возникновение, причины и условия — это еще один способ определения принципа причинности, или закона причин и следствий, или действий и их последствий.

У всего есть свои причины, и ничто не изменяется само по себе. В этом принципе нет ничего нового, однако его глубокое осмысление играет важную роль по следующим причинам. Любое­ решение влечет за собой перемены, к которым люди отнесутся по-разному: одни — позитивно, другие — негативно. Каким бы компетентным ни был лидер, принимающий решение, каким бы тренированным ни был его разум, он не в состоянии предусмотреть все возможные последствия своих действий. Однако лидеры, которые руководствуются правильными намерениями и тщательно продумывают все последствия своих решений, допускают меньше ошибок.

В этом контексте большое значение имеют еще два принципа: способность видеть происходящее в истинном свете, а также способность анализировать возможные последствия с точки зрения других людей и под разными углами. В следующих главах книги мы вернемся к вопросу практического применения этих прин­ципов.

Существует небольшое, но интересное различие между классическим законом причин и следствий и законом зависимого возникновения: последний делает особый акцент на процессе, связывающем­ причины и следствия. При изучении этого процесса уделяется большое внимание условиям, которые делают событие возможным, а также условиям, от которых зависят последствия этого события. Успех решения всегда зависит от множества условий, которые также необходимо проанализировать.

КОНСУЛЬТАНТ

Я предложил вниманию Далай-ламы один простой пример того, как работает закон зависимого возникновения. Представьте себе ситуацию, когда руководитель высокого ранга узнает, что руководитель такого же уровня в другой, меньшей по размеру и не столь успешной компании, получает более высокую зарплату, чем он. Нормальная реакция на подобную ситуацию — вывод о ее несправедливости. Было бы неестественно, если бы этот руководитель гордился тем, что зарабатывает меньше, чем его менее успешный коллега. Размышляя над этой проблемой, он задает себе вопрос: «Что мне следует предпринять в данной ситуации?» Человек, незнакомый с концепциями правильного воззрения и правильного действия, по всей вероятности, обратит внимание членов совета директоров компании на то, что его труд оплачивается слишком низко, и предложит привлечь консультанта по вопросам оплаты труда, чтобы тот проанализировал ситуацию и определил справедливый уровень заработной платы для него. Однако, поступая таким образом, руководитель не учитывает возможных последствий своих действий для других людей.

Бизнес-лидер, который опирается на принципы правильного воззрения и правильного действия и обладает хорошо тренированным сознанием (об этом пойдет речь в главах 2 и 3), мыслит совсем по-другому. Он спрашивает себя: «Не влияет ли алчность на мой образ мыслей? Не становлюсь ли я на путь эгоцентризма?» Получив ответы на эти вопросы, бизнес-лидер может либо сразу же остановить процесс, либо продолжать его очень осторожно.

Он может поразмышлять над тем, что зарабатывает намного больше денег, чем необходимо для обеспечения комфортной жизни. Во время этих размышлений в его сознании может возникнуть мысль о том, что многие бизнесмены, занимающие аналогичные должности, имеют, скажем, свои лыжные домики в Аспене. Этот человек сразу же осознает, что в его сознании начинается мыслительный процесс, имеющий оттенок зависти. Затем он спрашивает себя: «Как мое требование повлияет на других людей, работающих в компании?» Это — типичный пример внимательного отслеживания негативных мыслей и эмоций.

Справедливо ли просить о повышении заработной платы? Будут­ ли при этом нарушены моральные принципы? Такие вопросы следует задавать себе до тех пор, пока не найдется правильное ре­шение.

В итоге бизнес-лидер, о котором идет речь в этом примере, может принять решение либо обратиться к вышестоящим должностным лицам с просьбой о повышении оплаты, либо не делать этого. Однако каким бы ни было окончательное решение, человек с тренированным сознанием анализирует последствия своих действий, не забывая о том, что он должен тщательно контролировать свою мотивацию и свои эмоции, такие как зависть.

Безусловно, на уровне компаний приходится принимать гораздо более сложные решения. При принятии корпоративных решений необходимо проанализировать их последствия, касающиеся всех уровней иерархической организационной структуры компании. Необхо­димость в таком анализе обусловлена следующими причинами: финансовые риски; репутация компании; выбор решения, отвечающего интересам большинства работников компании, а также множества других лиц, заинтересованных в успехе ее деятельности.

МОНАХ

Взаимозависимость — это еще одна разновидность проявления связи между причинами и следствиями. Поскольку ничто не существует без причины, а каждая причина имеет множество следствий, взаимозависимость между разными явлениями — это вполне логичное явление.

В контексте данной книги оно иллюстрирует нашу зависимость друг от друга. Каждое предпринятое человеком действие имеет последствия как для него самого, так и для других людей; реакция окружающих на действия человека оказывает влияние на него самого, и так далее: этот процесс бесконечен.

Компания — это типичный пример взаимозависимой организации. Компания зависит от потребителей, политики правительства и политических событий, а также от своих работников, клиентов, акционеров и дистрибьюторов — их действия вместе с ответной реакцией образуют бесконечную цепь причин и следствий.

Сеть Индры представляет собой прекрасную иллюстрацию взаимозависимости [1]. Индра — это индийский бог, царь Вселенной, который сплел сеть в форме шара. Каждый узел этой сети — это драгоценный камень. Свет, испускаемый одним из этих камней, отражается другими камнями. Отражения возвращаются к первому камню и снова отражаются от него. Представьте себе, что вы — один из таких драгоценных камней. В этой взаимозависимой системе с вами и с  другими людьми, так же как и со всей сетью, постоянно происходят изменения.

Лидеры признают свою зависимость от других, однако не совсем понимают, насколько они зависимы от реакции других, неподконтрольных им людей — например, клиентов или сотрудников средств массовой информации.