Roman Petrov - Белые Продажи
Причиной отсутствия клиентоориентированности является отчуждение работников от результатов своего труда. Работник считает, что он получает зарплату от компании. И компания старается его в этом убеждать. Хотя в глубине души каждый из работников понимает, что его присутствие на работе выгодно для работодателя. И значит, тот не платит зарплату, а возвращает сотруднику часть им же заработанного.
Но, как правило, работодатель или непосредственный начальник работника полагает, что это он — клиент работника, а не работник — его клиент. И выходит, что можно, например, собраться всем на совещание, оставив телефоны без внимания. Ведь совещание собрал босс, на которого мы работаем, а клиенты — люди приходящие. В результате разговор с клиентом может быть бесцеремонно прерван каким-нибудь «срочным» запросом от руководителя. У нас проявляются все признаки типичной болезни отчуждения. И работник никогда не будет в своей работе клиентоориентированным, если его начальник не ориентирован на этого сотрудника как на клиента.
Ликвидировать отчужденность надо с самого верха, с головы компании. Именно председатель правления компании должен раз и навсегда сначала поверить, а потом доказать себе, что все остальные члены правления компании суть его клиенты. Клиентоориентированность рождается наверху.
Никакие красивые плакаты и супертренинги никогда не помогут персоналу быть клиентоориентированным, если те же принципы не исповедует вся структура компании. Никогда компании не добиться успеха, если бухгалтерия воспринимает себя клиентом, вместо того чтобы считать клиентами остальные подразделения. Никогда IT-отдел компании не обеспечит ее успех, если будет фанатично распечатывать своды правил, выстраивать файрволы15 и устанавливать шпионское ПО. И так далее.
Когда к клиентам в компании относятся таким образом, что у них нет чувства комфорта, это не проблема конкретного менеджера, а проблема всей компании, начиная с самого верха. У такой организации нет будущего.
Клиентоориентированность — это не плакаты в зале продаж, а глубинная философия компании. Клиент — это тот, кто приносит деньги, а не тот, кто потребляет вашу продукцию. Ваши работники — ваши клиенты, ведь именно они платят вам деньги, а не вы им — зарплату. Без выстраивания внутренней клиентоориентированности у вас не выйдет выстроить внешнюю.
Консультируя компании, я всегда рекомендую убрать ограничения на пользование интернетом для продающих сотрудников. Казалось бы, закрытие доступа в социальные сети, на видео-сайты, порталы по трудоустройству должно дисциплинировать сотрудников. Но подобные действия — борьба лишь со следствием, а не с причиной. Это как попытка лечить морфием аппендицит. Закрыв доступ, вы не заставите людей прекратить бездельничать, но перестанете понимать, как именно они бездельничают. Вы не избежите утечки данных, но не сможете более понимать, как они утекают. Вы не помешаете людям искать работу, но не заметите, когда они начали свои поиски.
Открытый для сотрудников доступ в интернет для вас означает понимание того, кто занят, а кто бездельничает. Вы сможете адресно корректировать поведение людей, мотивировать их и... смотреть, продолжает ли сотрудник лениться. Вы легко узнаете, кто ищет работу, кто смотрит порно в офисе, а кто пытается снять квартиру или купить машину. У вас все на ладони — современное сетевое ПО позволяет видеть активность пользователей в сети, сохранять и анализировать протоколы этой активности. Самое главное: вы уже выступаете не в роли надсмотрщика, а в роли поставщика услуг продавцам. Открытие доступа — шаг к клиентоориентрованности. Важен еще один небольшой штрих: пусть журналы доступа к интернету будут доступны не только вам, но и всем сотрудникам компании. Взаимная ответственность мотивирует намного сильнее, чем желание избежать наказания со стороны надсмотрщика.
Точка насыщения
Есть мнение (в ряде сфер бизнеса), что человек, приведший клиента в компанию, должен продолжать обслуживать этого человека. В целом поспорить с этим трудно. В В2В и просто крупных продажах решение о покупке принимается с оглядкой на перспективу работы в будущем (сервис, обслуживание). И личная симпатия к представителю компании решает очень много. Мало того, IBM — компания, которая когда-то делала компьютеры и ПО, а сейчас большую часть денег зарабатывает на консалтинге, проповедует этот подход до упора, и каков бы ни был карьерный рост человека внутри компании, найденные им покупатели остаются его клиентами на всю жизнь.
Также справедлив подход, согласно которому усилия на удержание существующих клиентов должны превышать усилия на приобретение новых клиентов по принципу 80/20. На практике это означает, что новыми клиентами можно заниматься, если все старые удовлетворены.
Тут-то мы и получаем две важные проблемы.
Может показаться, что человек, который «продал», и человек, который «ведет», — разные по функционалу люди. Это не так. Функционал и там, и там одинаков — понимать потребность, переводить ее на внутренний язык исполнителя и предоставлять решение. Разным функционал может быть тогда, когда сама продажа осуществляется непрофессионально и по-браконьерски. Это то, что называется «впариванием».
Рано или поздно возникает точка насыщения, когда существующих клиентов столько, что уже нельзя обслужить новых. Само привлечение новых клиентов происходит тогда, когда старые постепенно «отваливаются» по разным причинам.
Нахождение продавца в точке насыщения — патовая ситуация. Она усугубляется еще и тем, что:
сами продавцы время от времени «отваливаются», а старые клиенты идут в нагрузку к остальным продавцам, которые находятся в точке насыщения и уже не могут уделить внимания новым «старым» клиентам. Через некоторое время количество клиентов у каждого продавца все равно стабилизируется — неудовлетворенные клиенты уйдут, а у продавца наступит равновесное состояние;
продавцы не только продают, а, как правило, еще и «обслуживают» бухгалтерию. Чем больше отчетности, бумажной работы, совещаний и планерок, перекуров, тем раньше наступает точка насыщения. Именно поэтому стоит выстраивать процессы в компании так, чтобы бухгалтерия обслуживала продавцов, а не наоборот.
Единственный способ развивать бизнес в такой ситуации — найм новых продавцов, которые будут строить свой портфель с нуля. Но это тоже не выход, и вот почему.
Представим себе, что на фирме есть 5 «старых» менеджеров. К ним присоединяется один новый. Исповедуя логику, описанную выше, руководитель будет уделять новичку меньше внимания. Сам новенький, видя разницу в цифрах доходов, будет очень сильно переживать, на него будут давить, могут устраивать дедовщину. Он будет жертвой выволочек и плохого настроения начальника (старики ведь уже «свои»). Ему ошибки будут прощать куда реже, чем старикам. У давно работающего сотрудника будут «досадные недоразумения», а у новичка — «приметы, по которым судят о человеке». В довершение ко всему сработает стандартная ксенофобская реакция на новичка в старом коллективе. Если сотрудник удержится в таких условиях, пройдет минимум полгода перед тем, как он заключит первую серьезную, незаурядную сделку. Однако в 80-90% случаев новичок покидает компанию раньше, чем это случается. Получается весьма застойный коллектив, который, согласно закону полураспада, постепенно разваливается сам по себе. Фирма умирает и сворачивается до команды из 4-5 человек: бухгалтер, «играющий» директор, два старых друга директора и постоянно меняющийся новичок. Знакомо, не правда ли?
Даже если мы представим себе идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, все равно у него самого когда-нибудь наступит точка насыщения, т.к. руководить более чем десятком продавцов он не сможет.
Почему же тогда менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те нанимали продавцов? Но как он найдет на это время, если сам «насыщен» продавцами? Поручит продавцам строить свои команды? А как? Откуда «насыщенные» продавцы возьмут время для рекрутинга и обучения новичков? Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.
Мы с вами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: почему редкая фирма в принципе может расти. И почему рост не бесконечен. Пока он идет до точки насыщения, тревоги это ни у кого не вызывает, а когда точка насыщения достигнута, ресурсов на развитие просто уже нет. Теперь чтобы развиваться, необходимо... терять клиентов. Кто же на это пойдет?
Рецепт успеха заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, потребителях и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков.
