Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Но и этим проблемы не исчерпываются. Источник постоянной головной боли —погода, которая с каждым годом становится все более экстремальной. Не меньшее беспокойство вызывает риск снижения популяции пчел, опыляющих апельсиновые рощи. А настоящим бичом при выращивании апельсинов является позеленение цитрусовых, бактериальная болезнь, распространяемая крохотными насекомыми (тлей) и уничтожившая урожай цитрусовых во всем штате Флорида.
И учтите, что пик вегетационного периода апельсинов составляет порядка трех месяцев, а спрос носит круглогодичный характер. Помножьте все перечисленные проблемы на глобальный масштаб, и тогда вам станет более или менее понятно, почему компании нужно по-разному подходить к проектированию брендов в разных категориях.
Теперь давайте вспомним, в чем цель Coca-Cola: компания стремится быть лидером в каждой категории (включая и подкатегории) напитков более чем в 200 странах мира.
Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно было проявлять невероятную гибкость и приспосабливаться к изменениям с невероятной быстротой на всех этапах процесса, на всех стадиях — от апельсиновой рощи до магазинного прилавка, от цепочки поставок до способов стимулирования продаж в розничных точках. Эта категория (негазированные напитки) очень динамична и требует значительно более развитой способности к адаптации на всех этапах цепочки создания ценности.
Проблему составлял сам подход компании Coca-Cola к дизайну: было привычно с помощью дизайна упрощать и стандартизировать, но расширять — нет. Ее подход к дизайну фактически только все усложнял: тот способ, которым она была спроектирована как компания, создавал неразбериху и препятствовал росту.
Компания нуждалась в новом подходе, отличном от интегрированного системного подхода, о котором мы говорили в главе 2. Подход, который компания применяла на протяжении почти 100 лет, чтобы развивать бренд Coca-Cola, состоял в том, чтобы упростить и стандартизировать каждый элемент — каждый предмет и каждое действие, — а затем тесно увязать, чтобы их было легче масштабировать.
По отношению к апельсиновому соку и другим рецептурным напиткам такой подход компания применять не могла. Сколько ни старайся, а апельсины подвести под стандарт все равно не получится. Здесь требовался гораздо более гибкий подход. Стратегия дизайна для такого рода брендов и продуктов должна была позволять очень быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, а условия неизбежно и часто меняются.
Разумеется, компания по-прежнему должна была делать все то, что она всегда делала, для Coca-Cola и других брендов газированных напитков. И одновременно компании нужна была стратегия, лучше учитывающая особенности негазированных напитков. От этого зависел дальнейший рост компании.
В части II мы подробнее изучим этот подход. Но прежде нам надо обсудить еще один момент. Дочитав до этого места, вы, должно быть, все еще считаете, что проблема адаптации — удел только крупных компаний. Вы же не рассчитываете войти в число компаний, выпускающих весь спектр продукции той или иной категории, не в этом состоит ваша стратегия роста и, по-видимому, никогда состоять не будет. Но существует нечто общее для компаний любого размера — от мелких до транснациональных — это тектонические сдвиги, которые время от времени происходят вовне, в контексте каждой отрасли. От этого не застрахованы ни один рынок, ни одна страна и ни одна отрасль. Сегодня рост любой компании неразрывно связан с ее способностью идти в ногу со временем и приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде.
Способность адаптироваться нужна всем
Давайте коротко рассмотрим три аспекта новой реальности, которые осложняют жизнь всем, — от фирм, возникших только вчера, до транснациональных корпораций с вековой историей. Новые обстоятельства накладывают свой отпечаток на характер проблем, с которыми сталкиваются сегодня все компании и которые осложняют развитие бизнеса.
Аспект 1. Мы окружены коварными проблемами
Выше мы говорили о том, что сложность оказывает серьезное влияние на деятельность компании. Но когда проблемы становятся коварными, сложность резко возрастает.
Термин «коварные» проблемы[18] пришел из сферы социального планирования, где так обозначают проблемы, которые невозможно решить с помощью математических формул или методом проб и ошибок. У таких проблем зачастую нет внятных формулировок, они зависят от ряда не часто поддающихся регулированию переменных и не имеют правильных или оптимальных решений.
Коварные проблемы в высшей степени сложны, они имеют разветвленные корни и не имеют единственного решения.
Примерами могут служить крупные политические перемены (приход к власти в Северной Корее молодого непредсказуемого лидера), экономические потрясения (долговой кризис в Еврозоне или замедление роста китайской экономики) и стихийные бедствия (от землетрясений в Турции до изменения климата, которые приводят к засухам в одном регионе и наводнениям в других).
Воздействие порочных проблем испытывают на себе и люди, и правительства, и компании. Некоторые коварные проблемы могут не только подорвать ваш бизнес, но и спровоцировать фундаментальные перемены в вашей отрасли, что поставит под вопрос ваши долгосрочные цели и краткосрочные результаты.
Когда в 2013 г. в Бангладеш обрушилось промышленное здание, в котором располагалось несколько швейных фабрик, американским и европейским производителям одежды пришлось переосмыслить степень своей ответственности за условия труда на иностранных предприятиях, исполняющих их заказы по пошиву одежды. В 2009 г. в ответ на возникшую в ряде развивающихся стран порочную проблему с электронными отходами (размещение огромного количества устаревшей бытовой электроники — компьютеров, телевизоров, сотовых телефонов и т.д.) некоторые крупные компании — производители компьютеров запретили экспортировать в эти страны недействующую электронику. Еще пример: поскольку в последнее время растет число дорожно-транспортных происшествий по причине использования водителями мобильных телефонов во время движения, четыре крупные компании по производству мобильных телефонов общими силами организовали дорогостоящую кампанию, призывающую водителей прекратить обмениваться СМС-сообщениями во время вождения.
Большие компании испытывают на себе воздействие коварных проблем, но они не в состоянии разрешить их. Все, что они могут, — это использовать свое влияние, связи и значительные ресурсы, чтобы смягчить наносимый ими ущерб.
Не все коварные проблемы имеют социальную природу или связаны с экологией. Яркий пример — так называемая война за таланты. Большинству начинающих предпринимателей известно, что неудачи часто являются следствием отсутствия эффективной команды. Но как определить, когда именно следует увеличивать штат? А если вы решили, что этот момент настал, как заполучить в штат самых лучших, самых одаренных работников в условиях, когда все другие компании стараются делать то же самое? Уверены ли вы, что правильно выстроили систему стимулов и поощрений? Насколько вообще гибка ваша модель подбора персонала?
Крупные компании нуждаются в развитии корпоративной культуры, которая позволяла бы удерживать имеющийся персонал и в то же время привлекать представителей нового поколения. К 2020 г. половину населения трудоспособного возраста составят представители поколения 2000-х — наиболее образованное и культурно неоднородное поколение, характеризующееся нежеланием подолгу задерживаться на одном месте, нетерпимостью к бюрократии и недоверием к традиционной иерархии31.
И молодым, и старым компаниям приходится задумываться о том, достаточно ли быстро они развивают свои стратегии подбора сотрудников? И какие показатели можно считать достаточными? Выстраиваете ли вы такую культуру, которая нужна сегодня и будет актуальна завтра? И где искать таланты? Следует ли пробовать применять новые модели? Можно ли ожидать от системы образования, что будущее поколение будет способно отвечать на те вызовы, которые, по нашему разумению, ожидают наш бизнес впереди?
Игнорировать коварные проблемы — это не выход.
Коварные проблемы всегда сложны и всегда сбивают с толку. Попытки решить их могут потребовать как больших финансовых затрат, так и массу времени, а если вы что-то недосмотрели или упустили, то рискуете пустить под откос вашу стратегию роста. Но пренебрегать коварными проблемами нельзя, как бы это ни было соблазнительно. Сами собой коварные проблемы не решаются, а постоянно держать их под контролем выше наших сил.
