Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием
• на индивидуальную привязанность к деятельности определенного рода.
Первая стратегия пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибкая в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на максимально эффективные в коммерческом отношении проекты, третья более консервативная и менее чувствительная к коммерческой стороне.
При разработке стратегии необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в области с устойчивыми конкурентными преимуществами. Перечислим основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии:
1. Формулирование существующей стратегии.
2. Определение мотивации потребителей продукции (физиологическое выживание, престиж, мода, традиции, индивидуальные вкусы и т. п.).
3. Определение доминирующего мотива персонала (воспроизводство рабочей силы, престиж работы, интерес к работе и т. п.).
4. Определение доминирующего мотива потенциальных внешних инвесторов (максимизация дохода, приобретение контроля над предприятием и др.).
5. Оценка макроэкономических тенденций (режима налогообложения, правового режима, кредитно-денежной политики, уровня инфляции и неплатежей, условий внешнеэкономической деятельности).
6. Определение положения на рынках сбыта и ресурсов по следующим параметрам:
– степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
– устойчивость рынка (жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);
– степень коммерческого риска (вероятность потери капитала в результате непредвиденных изменений);
– сила конкуренции со стороны других продавцов товара и его аналогов;
– степень экономической зависимости от поставщиков (наличие альтернативных каналов снабжения);
– степень экономической зависимости от потребителей (наличие альтернативных каналов сбыта).
7. Формулирование основных принципов политики по отношению к спросу.
8. Формулирование основных принципов кадровой политики.
9. Оценка направлений структурных изменений за последние 3–5 лет.
10. Оценка применяемых технологий по следующим параметрам:
– уровень специализации оборудования (универсальное, профессиональное, поточная линия);
– тип движения предметов труда (с возвратами или без возвратов, степень параллельности движения);
– характер производственных функций сотрудников и способ их согласования (нестандартизованные и слабостандартизованные с децентрализованным управлением, стандартизованные с централизованным управлением).
11. Оценка стиля управления (передача полномочий и контроль их осуществления).
12. Оценка состояния капитала и инвестиционной привлекательности.
13. Оценка перспектив дальнейшего существования в рамках сложившейся стратегии.
Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления предприятием, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению конкретных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий. При этом подразумевается необходимость разработки бизнес-плана и создания системы управления предприятием. Корпоративная культура направлена на формировании общих для всех сотрудников предприятия целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию предприятия и достижению им своих бизнес-целей.
Корпоративная культура
Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, однако результаты будут видны не сразу.
Для изменения и укрепления культуры рекомендуются следующие мероприятия:
• изменение стиля руководства (делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы);
• изменение системы вознаграждения (вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы; переход от фиксированных окладов к премиальной системе);
• обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения);
• новая кадровая политика (подбор сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы предприятия);
• внимание к рабочему окружению (переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки; введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих);
• построение системы внутреннего PR (Public Relations – связи с общественностью) – новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.
Бизнес-планирование
За последнее время в нашей стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов предприятий. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также части системы управления, необходимой для достижения поставленных целей. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты развития предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы их решения. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план претендующего на инвестиции предприятия.
Бизнес-план является инструментом для получения кредита. Однако он способствует и решению следующих задач:
• выявление целей бизнеса;
• оказание помощи при детализации стратегии и выработке оперативной тактики для достижения целей бизнеса;
• создание системы показателей для измерения и контроля результатов деятельности;
• предоставление инструментария управления бизнесом;
• предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.
Разрабатывается бизнес-план обычно сотрудниками самого предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов, поскольку никто лучше, кроме этих сотрудников, не знает производственных и иных возможностей предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т. п.
Система планирования предприятия
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, текущее (тактическое).
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия, охватывает период 10–15 лет и основывается на глобальных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и на этой основе разработать показатели его развития на плановый период. За основу при разработке плана берется:
• анализ перспектив развития предприятия;
• анализ позиций в конкурентной борьбе;
• выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
• анализ направлений диверсификации.
Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления и обычно не содержит количественных показателей.
Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути решения стратегических задач. При этом прорабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий, то есть текущее планирование осуществляется путем детализации оперативных планов (обычно на год) для предприятия в целом и его отдельных подразделений (на основе календарного планирования).
