Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели
Видение перспектив развития бренда
Некоторые менеджеры, которые приходят в компанию и получают препарат или несколько препаратов, решают (что очень разумно!) в первое время ничего не менять, чтобы осмотреться, проанализировать ситуацию. В большинстве случаев (быть может, за исключением случаев, когда вас берут специально для того, чтобы вы совершили «революцию, прорыв, переворот, изменили все и сразу», и торопят), это очень верная позиция. Однако определенный процент маркетологов через некоторое время «успокаивается» и решает, без надежных оснований, ничего не менять, обычно под предлогом «препарат и так хорошо продается». Если эта позиция основана на неопытности или нежелании «сгореть» на работе, работая 24 часа, чтобы совершить рывок в продажах, то она очень опасна. Особенно, если какое-то время с вас не спрашивают результат. Будьте бдительны: если вы занимаете такую позицию, то, когда вас спросят, может быть уже поздно! За препарат нужно браться с самого начала и, при необходимости, или, когда, по вашим расчетам, настал нужный момент, делать решительные шаги, обеспечивающие дальнейшее развитие препарата на рынке. С чего начать? Как известно, теоретики маркетинга также большое внимание уделяют вопросам жизненного цикла продукта. Один из важнейших ваших шагов после начала работы над продвижением препарата – точно определить, на какой стадии жизненного цикла находится препарат и какой характер в настоящее время он имеет, согласно Бостонской матрице. И здесь нужно быть очень внимательным, ведь все «звёзды», «проблемные дети/дикие кошки», «дойные коровы» и «собаки» разные, часто они находятся «на границе». Так, если вам достался «трудный ребенок (дикая кошка) с потенциалом стать звездой», ваша стратегия и ваши действия будут совершенно иными, нежели, если вы получили «дикую кошку с высоким риском перехода в статус собаки». Вам необходимо всё время держать в голове два параметра – положение препарата на рынке, его долю и её изменение в динамике, с одной стороны, и темпы роста рынка, – с другой. То же самое – по конкурентам. Это будет точкой отсчета для понимания перспектив вашего препарата. Проанализировав продажи своего препарата, особенно с точки зрения степени расхождения фактических продаж с выставленным планом (и так за последние несколько лет), вы рассматриваете в формате SWOT-анализа сильные и слабые стороны своего препарата, компании, ресурсов (исследовательских, финансовых, людских), устойчивости отношений с клиентами всех уровней и так далее. После этого вы переходите к анализу внешних сил, к рассмотрению возможностей, которые существуют на рынке для вашего препарата, и угроз, препятствий, рисков. В результате, вы формируете гипотезу – ваши предположения о том, как будет эволюционировать рынок, а в нём ваш бренд, по крайней мере, в среднесрочной перспективе, какой динамики продаж и доли рынка вы ожидаете, как увеличится количество пациентов, которые выберут ваш бренд, и подкрепляете всё это аргументами, объясняя, почему вы так считаете. Опираясь на прогноз рынка, – какой он сегодня и каким может быть через несколько лет, – а также размер фактических доходов в текущем году и потенциальных (заложенных в вашем стратегическом плане) через несколько лет, вы понимаете, как должна эволюционировать ваша позиция на рынке, ваша доля, и как вы сумеете достичь желаемой цифры. Вы выделяете для себя основу роста, его источники и определяете, каким образом будете их использовать, какую стратегию вы наметите на перспективу и как с её помощью доберетесь до цели. Размышляя о перспективах бренда, вы можете прийти к выводу, что дадите «трудному ребенку» вторую жизнь, например, посредством повторного запуска препарата – релонча. Возможно, вы придёте к выводу, что ваш препарат, являясь «дойной коровой», будет ещё долго кормить компанию, но при этом, к сожалению, терять своих пациентов, и решите, что сконцентрируетесь на доходах (максимально получить «на продолжительном по времени закате бренда») за счёт повышения цены, по которой ваш препарат будут покупать лишь самые лояльные пользователи. Конечно же, каждый настоящий маркетолог хочет вырастить свою «звезду». Перспектива бренда – это ваша перспектива! Безусловный позитив в отношении к работе и к людям, приобретение опыта и знаний, много труда, отсутствие страха, гибкость и, конечно, немножечко удачи (“little bit of luck” – как поется в песне), – вот что лежит в основе ваших профессиональных перспектив. Отбросим ухмылки скептиков и задумаемся над сказанным. Мы не строим розовых замков. Понятно, что оптимизм новичка в теории и на практике обычно уступает место удрученности, а то и подавленности этого новичка при первых жестких столкновениях с реальностью. Через короткое время и у вас появятся вопросы типа: «а что делать, если…?»
А что делать, если…
Что делать, если вы бьётесь, а препарат по-прежнему показывает стабильный отрицательный рост, недовыполняет план, а причины вам раскопать не удаётся? А если вам не удаётся договориться с менеджерами по ключевым клиентам и включить новую, перспективную форму вашего препарата в ассортиментные матрицы крупнейших целевых аптечных сетей? А если медицинские представители привыкли, что ваш препарат шёл на визите последним, как напоминание, и вы не можете убедить их теперь, когда у него другой вес (действует принцип инерции)? А если бренд-команда не разделяет вашего оптимизма по поводу блестящих перспектив вашего препарата? Если не получается сделать прогноз на 5 лет? А если вы путаетесь в формулах бюджетных статей и не можете свести отчёт о прибылях и убытках (P&L)? И если кругом эти «если»? По сути, вам не хватает знаний и опыта, в том числе опыта взаимодействия с другими отделами. В «маркетинговом порыве новичка» вам может казаться, что они должны помочь, будто бы ваш препарат у них единственный, как, собственно, и вы. Но ведь это нет так. Надо подумать о своём отношении к происходящему и искать выход. Каждое препятствие особенно по-своему. Стоит ли при виде любого препятствия отступать, обижаться, прятаться в тень, чтобы стать середнячком, которым сможет управлять любой, который вечно будет на технической, второстепенной работе? Конечно, нет. Вы не должны изменять своему характеру, своей решимости и воле. Стоит ли ввязываться в борьбу, показывать свою «маркетинговую значимость», требовать участия, повышать тон? И снова нет. Ни то, ни другое не продуктивно. Таким способом себе доброе профессиональное имя не построишь! Что же делать? Давайте разбираться. В первую очередь, нужно определиться с проблемными ситуациями, разделив их на части: с одной стороны, то, что спровоцировано нехваткой знаний, с другой стороны, – недостаточное понимание инфраструктуры компании, принятых форматов взаимодействия, малая «известность» – на маркетинговом языке “low awareness” (вы еще вначале выстраивания собственного бренда, то есть пока вы не бренд). Когда основа определена, можно намечать свои действия. Но как же успеть всё: и знания обрести, и найти язык взаимодействия, и в результате, что самое главное, дотянуть выполнение плана до приличествующего процента? По определению, особенно вначале своего пути, вы не должны оставаться один на один со своими проблемами. Чтобы не усугублять ситуацию, вам нужно встретиться и поговорить со своим менеджером. Строго говоря, ваше вхождение, начало вашей работы, развитие ваших компетенций должно контролироваться с его стороны достаточно плотно, чаще – в авторитарном стиле (согласно стилистике управления по К. Бланшару). Но, конечно, бывает по-разному. И не всегда происходит так, как мы ожидаем. Если менеджер не назначает встречу с вами, попросите об этой встрече сами.
Выстраивание взаимодействия с менеджером
Управление людьми, как компетенция, будет освоена вами позже, когда вы сформируете и отшлифуете компетенции, необходимые для менеджера по препарату. На сегодняшний день во многих компаниях менеджеры, управляющие людьми, независимо от отдела, проходят обучение по стилистике управления, в которой выбор стиля управления напрямую зависит от уровня компетенций сотрудника и степени его лояльности компании. Стиль выбирается осознанно и используется в повседневной практике. Но это всё же бывает не везде и не всегда. К сожалению, даже у обученных менеджеров, это не всегда так. Многое, конечно, зависит от обстоятельств. С менеджера требуют результат, причем сегодня и самый высокий. В этой связи самый распространенный тип маркетингового менеджера «ВСЕ САМА». Менеджеру такого характера просто некогда обучать, коучить. Наставника назначать не из кого (все заняты своими планами). А если еще половина сотрудников – неопытные, то есть за ними так или иначе придется всё переделывать, то уж точно менеджер берёт это «все» на себя. Результат – раздражение, неудовлетворенность, профессиональное выгорание. Для сотрудников – отсутствие развития и роста, ощущение недоверия со стороны менеджера. Про таких менеджеров сотрудники обычно говорят: «Моему менеджеру некогда меня учить. Приходится осваивать всё самому. Сама ищу информацию. Выкручиваюсь». Другой тип менеджера – «ДОБРАЯ МАМА». О таких начальниках сотрудники говорят: «У моего менеджера есть, чему поучиться. Всё расскажет, поможет. Делится опытом. Можно задать любой вопрос без страха». Такой менеджер любит своих сотрудников, опекает их, создает им тепличные условия, (часто переусердствуя с защитой от внешнего воздействия), хвалит за каждый шаг, помогает во всём, говорит, что и как делать. Бывает, эта всеобъемлющая доброта и помощь оборачивается вредом. Сотрудник не обучается, а повторяет за менеджером все шаги. Свободы у него нет. Своего особого мнения и быть не может. Часто все задачи с третьими сторонами – внутренними клиентами – решаются менеджером, и в его отсутствие или просто без его поддержки, сотрудник оказывается бессильным. Некоторых менеджеров можно охарактеризовать как «Я ИМ НЕ НЯНЯ. ДАМ ЗАДАНИЕ И СПРОШУ В СРОК». Такой подход к сотрудникам так же не направлен на развитие менеджера по препаратам. К нему обычно поступает задание, он должен его выполнить, причем под страхом отчитывания или осуждения («как так ты не можешь?!»). Приходится самому искать путь решения, копаться в материалах, пытаться узнать, как справляются с задачей коллеги, – везде понемногу. Так и складывается картина мира. С одной стороны, ему дана свобода развития, что хорошо. С другой, он чувствует отсутствие поддержки, подсказок, корректировок. Часто менеджеры по препарату, сформированные в таком ключе, закладывают во многие виды работы системные ошибки и формальный подход к работе и к коллегам. Ведь именно эта модель поведения переносится ими на свои взаимоотношения с коллегами из других отделов. А теперь вернёмся к тому, с чего мы начали разговор о менеджерах, о наиболее эффективном типе менеджера, который можно описательно назвать так: «КАЖДОМУ СВОЙ ПОДХОД» (точно по стилистике К. Бланшара). Таких менеджеров сразу видно по результатам продаж их группы, по чёткой и своевременной отчётности, по креативным идеям и наличию сплочённой команды. Такой менеджер подбирает индивидуальный подход к каждому, понимая разные уровни развития сотрудников, верно распределяет функционал, доверяет сотрудникам задания по мере уровня знаний, навыков, обеспечивает обучение и наставничество внутри команды (например, в формате менторства). Близко к идеалу. Не так ли? Хотелось бы попасть на работу к такому менеджеру. И всё же. Надо соотносить идеалы с реальностью. Какую бы стилистику поведения не использовал ваш менеджер, ваш подход к взаимодействию должен основываться на вашем мироощущении и ви́дении себя сегодня и через несколько лет. Вы должны открыто обсуждать свои потребности в получении необходимых вам знаний, обращаться с вопросами, запрашивать помощь в тех вопросах, которые вам не под силу решить самому, или, для решения которых не хватает ваших полномочий, например, в сложных переговорах, включая переговоры с другими отделами. Если ваш менеджер договорится о взаимодействии с руководителем другого отдела, то задачи на вашем уровне (с вашим коллегой-визави) решаются технически. В отношении вашего образования и развития, запрашивайте советы, рекомендации, обсуждайте свои идеи.
